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Die Zeit der digitalen Marktbereinigung kommt

Schon heute dürften sich die meisten Unternehmenslenker mit der digitalen Marktbereinigung konfrontiert sehen.

 

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird nicht mehr allein durch das Angebot von Produkten und Dienstleistungen und deren Vermarktung bestimmt, sondern vor allem durch die interaktive Transformation der Marke. Das Ziel, die Unternehmensleistung nahezu vollständig in den Markt der Zukunft zu tragen, wird ganzheitliche Umstrukturierungen in den Organisationen voraussetzen.

Bewertung vs. Verwertung digitaler Strategien

So beeindruckend die Transformationsinitiativen von Marketing- und IT-Abteilungen auch sind dem digitalen Wandel zu begegnen, es bleibt eine unternehmensstrategische Aufgabe, die ganzheitlich betrachtet werden will. Starre Prozesse zwischen den Fachabteilungen werden lediglich digitale Inselprojekte hervorbringen, die hohe Investitionskosten sowie einen enormen Zeitaufwand verursachen. Was fehlt, ist ein interaktives Leitbild der Unternehmensführung hinsichtlich einer digitalen Positionierung, die Agilität schafft, externe Experten involviert und die Entwicklung von digitalen Innovationen ermöglicht.

 

Digitale Strategien sind nicht von einzelnen Fachabteilungen im Unternehmen zu bewerten. Unzureichendes Know-how sowie der Fokus auf die eigenen Bedürfnisse der Abteilung vernebeln die Sicht auf eine ganzheitliche Betrachtung. Statt dessen ist von der Unternehmensführung ein Team von Entscheidern, Fachkräften und digitalen Experten auszuwählen, das vernetzt handelt und im Interesse des Unternehmens vorliegende digitale Konzepte verwertet.

 

Folgende fünf Empfehlungen lassen sich daher für Unternehmen ableiten:

 

  • Digitale Markenführung verantwortet die Unternehmensführung
  • Bewertung statt Verwertung digitaler Strategien
  • Starre Abläufe in agile Prozesse wandeln
  • Vermeidung digitaler Inselprojekte
  • Expertenkreis gründen

Schneller, flexibler und innovativer

Eine weitere Herausforderung des digitalen Wandels ist die interne Organisation sowie die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Es reicht nicht aus, nur die Abläufe zu beschleunigen und agile Prozesse zu implementieren. Auch die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich immer schneller an die Bedingungen des digitalen Zeitalters anzupassen. Agile Prozesse setzen eine interaktive Vernetzung der Fachabteilungen und eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern voraus. Die Unternehmensführung fördert auf der anderen Seite ein hohes Maß an Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Dabei ist die Schaffung von Verständnis und Akzeptanz bei den Mitarbeitern, den Prozess der interaktiven Transformation von innen heraus zu unterstützen, ein wichtiger Schritt in der strategischen Unternehmensführung.

 

Doch Vorsicht ist geboten! Denn Unternehmenslenker fokussieren oft zu sehr ihr Kerngeschäft und reservieren dadurch kaum Zeitfenster für die Veränderungsprozesse, die das digitale Zeitalter fordert. Innovative Geschäftsmodelle zu verfolgen, erfordert ein Umdenken in der Herangehensweise sowie wandlungsfähige Entwicklungsprozesse. Schon heute beobachten wir in vielen Unternehmen inkompatible Prozessstrukturen. Auf der einen Seite die klassisch hierarchische Arbeit im Kerngeschäft und parallel die unternehmensinternen Gründer-Teams, die an innovativen Projekten arbeiten. Wie lange die Unternehmensressourcen investiert werden können, um dieses System aufrechtzuerhalten ist fraglich und betriebswirtschaftlich bedenklich.

 

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