Kurzportrait zu Anne M. Schüller

  • Managementdenker, Keynote-Speaker und mehrfach preisgekrönte Bestseller-Autorin und Business-Coach
  • Europas führende Expertin für Touchpoint Management, Kundenloyalität und Empfehlungsmarketing
  • Anne M. Schüller zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum
  • 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association gewählt
  • Mehr als 20 Jahre lang hatte sie Führungspositionen in Vertrieb und Marketing verschiedener nationaler und internationaler Dienstleistungsunternehmen inne und dabei mehrere Auszeichnungen erhalten
  • Seit 2001 ist sie selbstständig tätig
  • Zu ihren Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft
  • Ihr aktuelles Buch ist: „Touch Point Sieg“ Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation

Kontakt zu Anne M. Schüller

E-Book

Hörbücher

 


Podcast in Textform

Der Markenkonstrukt Podcast. Wir machen Marken, Digital, Inspiration, Tipps und Impulse für Führungskräfte, Manager und Unternehmer zum Thema Digitale Transformation.
Im Gespräch über digitale Markenführung von und mit Normen Glaser.

Norman spricht: Schön das Du wieder rein hörst. Hier ist Norman Glaser von MARKENKONSTRUKT.FM. Ich freue mich ganz besonders heute und bin auch ein ganz klein wenig aufgeregt, denn mein Gast ist Anne M. Schüller.
Hallo Anne! Bist Du bereit für das Interview?

Anne spricht: Ja, lass laufen.

Norman spricht: Lass laufen, sehr gut. Anne ein kurzes Intro über Dich. Du bist Managementdenker, Keynote-Speaker und mehrfach preisgekrönte Beststeller-Autorin und Business-Coach. Du gilst als Europas führendste Expertin für Touchpoint Management, Kundenloyalität und Empfehlungsmarketing. Du zählst zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurdest Du in die Hall of Fame der German Speakers Association gewählt. Mehr als 20 Jahre lang hast Du in Führungspositionen in Marketing und im Vertrieb in verschiedenen nationalen und internationalen Dienstleistungsunternehmen gearbeitet und mehrere Auszeichnungen erhalten. Seit 2001 bist Du selbstständig tätig. Zu Deinem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft und Dein aktuelles Buch, worüber ich mich ganz besonders freue und was hier gerade vor mir liegt, „Touch Point Sieg“ Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation, und das ist ja genau unser Thema hier im Podcast.

Anne spricht: Ja.

Norman spricht: Das war jetzt nur ein kleiner Überblick, Anne.

Anne spricht: Ja das war schon gut gemacht.

Norman spricht: Ich würde Dich bitten, vielleicht kannst Du uns ganz kurz was zu Dir als Person, also wer ist die Anne privat, erzählen und was Du so beruflich machst.

Anne spricht: Also privat bin ich jemand der unglaublich neugierig ist und sein ganzes Leben lang neugierig geblieben ist und ja, ich hab so das Gefühl ich bin etwas vor meiner Zeit geboren, weil ich bin ja ein totaler Analogxinier und alles das, was jetzt passiert in der neuen Welt, Social Media und jetzt in der Digitalisierung und was auf uns zukommt, das ist so unglaublich spannend, dass ich eigentlich mein Leben nochmal sicherlich noch 50 Jahre weiter leben möchte, um all das noch mit anzukucken. Ja vielleicht bis zur, ganz spannendes Wort, die Singularität. In der Zwischenzeit habe ich ganz lange, ja im Vertrieb und Marketing gearbeitet und habe ein BWL Studium mit Schwerpunkt Marketing hinter mir, hab 15 verschiedene Jobs gemacht, hab lange im Ausland gearbeitet, bin bisschen durch die Welt getingelt und hab mich dann nach vielen vielen Aufgaben im Sales und Marketing bei internationalen Konzernen tatsächlich 2001 selbstständig gemacht.

Norman spricht: Wow.

Anne spricht: Ja.

Norman spricht: Das ist doch mal ein bewegtes Leben.

Anne spricht: Bewegtes Leben und so einen Lebenslauf den hat zu meiner Zeit kein einziges Unternehmen erfreut. Wenn man heute so einen Lebenslauf vorzeigt, dann finden das die Personalabteilungen durchaus interessant. Also es hat sich viel verändert und das ist auch gut so.

Norman spricht: Ja, absolut.

Anne spricht: Ja.

Norman spricht: Stell Dir doch mal vor, Du bist auf einer Speednetwork-Party. Also man kennt das ja so, man ist auf irgendeiner Veranstaltung, Businessveranstaltung. Wie würdest Du …

Anne spricht: Ist noch eben privat, hm?

Norman spricht: Gibt’s auch privat?

Anne spricht: Partnerschaftsbörse

Norman spricht: Ja, ok. Darauf komm ich dann bei der nächsten Frage zurück.

Anne spricht: Früher war da so ein Lämpchen auf dem Tisch.

Norman spricht: Ja, genau. Oder Klingel.

Anne spricht: Ja, oder Klingel. Aber ich hab das nie gemacht. Ich kenn das nur vom Hören Sagen.

Norman spricht: Sonst hätte ich das als nächste Frage eingebaut. Nein, aber auf einer Businessveranstaltung geht es ja immer darum, in wenigen Worten zu sagen, was ist so die Einstellung oder die Positionierung. Jetzt war ich auf Deiner Webseite, hab so viele tolle Sachen gesehen. Wie würdest Du das in wenigen Sätzen zusammen erzählen?

Anne spricht: Also ich helfe Unternehmen die Kunden besser zu verstehen. Und wie mache ich das? Ich verstehe mich als Advokat des Kunden, d.h. ich bringe den Blick und die Stimme des Kunden in die Unternehmen. Da würde man jetzt zunächst sagen, das ist noch gar nichts Besonderes, aber den Unternehmen gelingt es und den Menschen in den Unternehmen gelingt es eben oft nicht, genau das zu tun. Die glauben das sie kundenorientiert sind, wenn man aber die Kunden befragt, dann sind sie es nicht wirklich und ich komme eben, und das ist mein Luxus, völlig unabhängig z.B. auf große Veranstaltungen, ich arbeite ja als Speaker und kann dort auf der Bühne Klartext reden. Ja, ich bin oft die Einzige, die überhaupt dem Unternehmen mal klipp und klar sagen kann, was da heute überhaupt abgeht. Früher war so eine Bezeichnung Hofnarr, das war der Einzige der den Königs auch mal die Meinung sagen konnte, das musste natürlich nett verpackt werden, insofern sind meine Vorträge eben auch, ja, im wesentlichen Infotainment mit ganz viel Nutzwert.

Norman spricht: Ja, absolut und der Blick durch die Augen des Kunden, ich sage immer, man mag dem anderen einen Kopf aufsetzen, ist ja so im Daylie Business, wenn man so will, gar nicht so einfach.

Anne spricht: Aus zwei Gründen. Erstens, man wird natürlich Betriebsblind im wahrsten Sinne des Wortes und das zweite ist, in den Unternehmen darf man ja oftmals gar nicht Kundenorientiert denken, sondern soll sich an bestehende Abläufe halten. D.h. die meisten Unternehmen sind Prozessgetrieben und nicht Kundengetrieben, d.h. man macht sich durch festgelegte Prozesse das eigene Leben angenehm, schön und gut und rund und glatt und der Kunde soll sich in die von dem Unternehmen vorgedachten Abläufe fügen und der Kunde eben erlebt genau das oft als sehr sehr unbequem. Man klaut ihm Zeit auch dadurch, dass die Abläufe sehr kompliziert sind und das sind genau Dinge, die abgestellt werden müssen.

Norman spricht: Ja. Was mir auch, Du bist ja auch im YouTube Kanal wunderbar vertreten, was mir in einem Video besonders auffiel ist, dieses Thema des Interesses für den Jagdprozess, den Kunden zu gewinnen.

Anne spricht: Ja.

Norman spricht: Aber wenn man ihn dann hat, ihn dann tatsächlich auch zu betreuen, nachhaltig zu betreuen und dann wirklich dort auch ein Erlebnis zu schaffen. Ob das jetzt ein Serviceerlebnis, ein Dienstleistungserlebnis ist, ist ja doch eine Herausforderung für ein Unternehmen scheinbar.

Anne spricht: Ja, dahinter steckt also eine nach wie vor völlige falsche Management- oder Marketing Denken, auch mit falschen, ganz falschen Vertriebs- und Marketingmodellen im Hintergrund. Also wenn wir z.B. den berühmten Sales funnel nennen, der Verkaufstrichter, der im Vertrieb ja sehr aktuell ist, der reicht nur von der klassischen Liedgewinnung über das Verkaufsgespräch bis zum Abschluss und dann ist der Sales funnel zu Ende.
Oder wenn wir den Buying-Cycle nennen, der umfasst wenigstens noch die Stammkundenbetreuung. Das Wichtigste allerdings, nämlich den Kunden bis zum Mundpropagandisten, Botschafter und Multiplikatoren weiter zu entwickeln, diesen Schritt sind die meisten Unternehmen noch gar nicht gegangen. Ja, wenn wir uns den Kaufprozess aus Kundensicht einmal ankucken, dann wir der Kunde sich vorinformieren und das tut er offline nach wie vor, ja, d.h. er spricht Experten in seinem Umfeld an und holt sich deren Meinung ein, aber die Kunden tun es eben hauptsächlich heute online. D.h. die gehen gar nicht auf die Webseite des Unternehmens um sich vom Unternehmen selbst informieren zu lassen, sondern die hören sich an, was andere Menschen an Erfahrungen mit dieser Marke, mit diesem Produkt, diesem Anbieter eben schon gemacht haben und dann geht der Daumen hoch oder der Daumen geht runter.
D.h. man fällt oft schon durchs Rost, bevor das Unternehmen überhaupt eine erste Kontaktmöglichkeit hatte. Und im Be-to-Be kommt man nicht einmal auf die Shortlist, weil man eben, also der Interessent im Vorfeld zu viel Negatives vielleicht schon gehört hat. So, d.h. der komplette Kaufkreislauf des Kunden der beginnt mit Mundpropaganda und Weiterempfehlungen von Dritten, dann interessiert sich, dann darf sich das Unternehmen antreten, dann kommt es zum Ja und jetzt müssen die Unternehmen eben, jetzt müssen sie anfangen richtig gut zu werden, denn wenn der Kunde dann ein Stammkunde ist und er ist begeistert und die Geschäftsbeziehung ist vertrauensvoll und erlebt immer wieder Verblüffendes, Überraschendes, vor allen Dingen aber eine Spitzenleistung von Spitzenleistern, dann wird er die Mundpropaganda machen, die es braucht um neue Kunden zu gewinnen.
D.h. der Kunde ist längst in einem anderen Kaufkreislauf unterwegs und die Unternehmen sind aber noch in diesen alten Verkaufsmodellen und das ist ein Gag, der derzeit sehr stark auseinandergeht.

Norman spricht: Das deckt sich ja eigentlich auch mit der Aussage, die ich ja auch in meinen Blogbeiträgen immer schreibe, dass die Unternehmen glauben, dass das momentan, der ganze Digitalisierungswahn nenn ich es mal, nur ein Trend oder Hype ist, den man einfach nur abwarten muss oder vielleicht auch noch die Schädigung im Kopf so ein bisschen drin ist mit dieser New-Econemy-Blase, die das geplatzt ist. Lässt sich irgendwie eine Prognose ableiten, wo Du sagst, was passiert, wenn ich mich als Unternehmen heute dem Onlinethema nicht öffne?

Anne spricht: Naja, zunächst muss man mal überlegen, wofür steht denn Digitalisierung, das ist natürlich jetzt im Moment ein totales Buzzword,

Norman spricht: Ja.

Anne spricht: Tschuldigung, was natürlich heutzutage fallen muss. Digitalisierung ist natürlich sehr sehr breit angelegt, dazu kann das ganze Thema Online gehören, dazu kann das ganze Thema Social Media gehören. In der Industrie sprechen wir von Industrie 4.0, also eine Digitalisierung von Produkten im Wesentlichen. Der Begriff ist sehr sehr umfassend. Was man sicher sagen kann, dass die Digitalisierung geht nicht mehr weg, weil sie den Menschen, sprich den Kunden Annehmlichkeiten bieten, das Leben besser machen, das Leben interessanter machen, das Leben schneller machen und immer dann, wenn der Kunde, der Nutzer, der User, wenn er irgendwo Vorteile sieht, dann springt er darauf. D.h. er möchte sich verbessern und das ist letztlich Evolution, da jeder der in irgendeiner Weise besser war als ein anderer hat sein Erbgut in die Zukunft bringen können und deswegen sind die Menschen so gut darin, das neue, dass interessant ist, eben auch aufzugreifen und wer da nicht mitzieht, der bleibt auf der Strecke und das ist ja schon sichtbar. Es gibt schon sehr sehr viele Unternehmen, die sind auf der Strecke geblieben, weil sie das Thema Digitalisierung als eine Blase angesehen haben oder als sekundär sichtig und ja, dann kommen die jungen wilden und die arbeiten nach dem Motto „Welche Branche hätten wir denn diese Woche?“, und oft genug haben die interessante Geschäftsmodelle.

Norman spricht: Da gibt es ja diesen schönen Spruch „Früher haben die Großen die Kleinen gefressen“, „Heute fressen die Schnellen die Langsamen“. Würdest Du das genauso sehen?
Anne spricht: Ja, den muss man noch weiterentwickeln, „Heute fressen die Digital-Fitten die Digital-Unfitten“.

Norman spricht: Ja.

Anne spricht: Das ist der Punkt.

Norman spricht: Was ich auch sehr schön finde, in unserem Vorgespräch haben wir so über das Thema Offline/Online gesprochen und Du hast einen interessanten Satz gesagt, den ich sehr gut fand, dass dieses Brückenbauen stattfinden muss. Also ich muss natürlich auch einen Offlinezugang schaffen, wenn der Kunde das wünscht, aber ich muss eben auch den Onlinezugang schaffen.

Anne spricht: Ja. Also man muss auch erkennen, wir haben eben heute nicht nur die digital Fitten da draußen, wir haben eben nach wie vor die digital Unfitten, ja, oder wenn man es anders sagen möchte, wir haben die Analogxinies, die ältere Generation, wobei alt nicht unbedingt zwangsläufig bedeutet, digital unfit und wir haben eben die digital Natives, ja, das sind die, die sind in einem digitalen Umfeld groß geworden. Wir haben die Y-ner, wir haben jetzt inzwischen natürlich die Generation Z. Ja, Dein Kind wird wahrscheinlich noch eine andere Generationenbezeichnung bekommen, die im Moment noch nicht ausgedacht ist. D.h. die sind in eine digitale Welt hineingeboren worden, die sind dort kultiviert worden, d.h. die sind ja ganz anders mit solchen Geräten in Verbindung gekommen, denen erschließen sich solche Geräte und alles Digitale erschließt sich denen intuitiv, während wir Analogxiniers, wir müssen dass alles mehr oder weniger mühsam lernen und im Hinterkopf haben wir immer „Um Gottes Willen, bloß nichts falsches machen, es könnte ja etwas kaputt gehen“. Ja, d.h. viele sind nach wie vor sehr vorsichtig wenn es um digitale Dinge geht und die Unternehmen haben heute noch beide Kundenkreise, die digital Fitten und die digital Unfitten, und die müssen für beide Kundenkreise, also zumindest wenn sie beide haben, auch noch beide Wege, den offline, den klassischen Offlineweg und natürlich den neuen Onlineweg anbieten. Und selbst die Onliner, die lernen inzwischen, es ist ganz schon cool manchmal offline zu sein, dass macht da ja irgendwie viel mehr Spaß, weil ich da meine Multi Sensorik und alles Sinnliche natürlich viel viel besser ausleben kann und das ganze wird, wenn man dann in die Handforschung kuckt, das ganze wird dann natürlich auch vom Hirn auch entsprechend belohnt. Also Offline-Aktivitäten werden vom Hirn viel stärker belohnt als Online-Aktivitäten, deswegen rutscht auch vieles heutzutage wieder in die Onlinegeschichte.

Norman spricht: Ja. Wow. Interessant. Kannst du einem Unternehmen, dass sich so mit diesem ganzen Thema digitale Transformation beschäftigt, auf strategischer Ebene vielleicht so ganz grob drei Schritte an die Hand geben, wie man sich diesem Thema am besten nähern kann? Also wie man diesen Prozess vielleicht erst mal nur initiieren kann in seinem Unternehmen?

Anne spricht: Ja, also der erste Schritt ist natürlich ein Verstehen. Ja, was bedeutet Digitalisierung. Digitalisierung bedeutet eben Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen, d.h. jeder Unternehmensbereich ist davon betroffen, das Marketing, der Vertrieb, die Produktion, der Einkauf, Personalwesen, jeder Bereich ist davon betroffen und es ist eben keine IT-Aufgabe. Ja, d.h. es muss das ganze Unternehmen durchfluten, man kann das nicht wie in einem klassischen Silobetrieb in einem Einzelnen Silo verorten, was ja heute nach wie vor sehr oft die IT-Abteilung ist, weil dann würden nicht die richtigen Dinge passieren. Die Einstellung ist, dass ganze Unternehmen muss sich digitalisieren, Jeder im Unternehmen muss die Digitalisierung verstehen, das ist der erste Schritt.
Und der zweite Schritt ist, sich eben dann konkret zu überlegen, was brauchen denn meine Kunden? Weil im Rahmen von Digitalisierung muss ich natürlich nur das machen, was die Kunden, auch zukünftige Kunden, eben haben wollten und wofür die bereit wären ihre Stimmzettel, sprich die Geldscheine dann am Ende auch auszugeben. Und wenn ich diesen zweiten Schritt gegangen bin, dann geht es natürlich in die Umsetzung und da ist dann richtig viel zu tun.

Norman spricht: Ja. Wir beraten ja auch ganz viele Unternehmen, auch große Konzerne. Es stellt sich immer wieder die Frage oder ich beobachte auch immer wieder, dass dieses digitale Thema eher so mit spitzen Fingern angefasst wird. Es wird gerne in die IT- oder Marketingabteilung geschoben, es werden vielleicht auch so In-House-Labs entwickelt, nur damit sich die Unternehmensführung jetzt nicht so intensiv mit dem Thema beschäftigen muss. Ich frage mich, wer ist verantwortlich, also wer muss die Strategie führen, wie kann man das als Unternehmensführung an sich nehmen dieses Thema, wenn doch diese Berührungsängste da sind oder dieser Abstand zu diesem Thema da ist?

Anne spricht: Also da sind wir bei einem ganz ganz großen Thema, dass nämlich abgesehen davon, dass wir in der Unternehmensspitze eben immer hauptsächlich noch Analogxinier haben, für die dieses Thema einfach ein Vorsichtsthema ist, weil sie es nicht verstehen und nicht intuitiv in dieser Welt zu Hause sind. Abgesehen davon, und das ist der Knackpunkt, das ist der eigentliche Knackpunkt, die Unternehmensstrukturen vor allen Dingen in größeren Unternehmen und speziell in Konzernwelten sind Unternehmensstrukturen aus dem letzten Jahrhundert. D.h. in den Unternehmen ist es oft so, als wäre die Zeit stehen geblieben. Man arbeitet noch mit Organisationsmodellen, die in industriellen Zeiten richtig waren, also eine Teilung von Aufgaben, dass sich jeder spezialisieren konnte und die Prozesse, die nacheinander folgen dann zu einem Ergebnis führten. Die industrielle Zeit ist bis auf wenige Ausnahmen vorbei, es ist eine Wissensgesellschaft, wir sind in einer digitalisierten Gesellschaft unterwegs und wir sind in einer Netzwerkgesellschaft unterwegs, d.h. seit Anfang dieses Jahrhunderts hat sich da draußen die Welt das Business in Netzwerken organisiert und das wird in den Unternehmen noch kein bisschen abgebildet. Wir haben da immer noch die alten Top-Down Strukturen, ja, ganz oben thront der Chef und darunter in Kästchen eingesperrt seine brave Gefolgsmann Schaft. Ja, der Chef ist von einer Ja-Sager-Wolke umgeben und darunter in Organigrammen tauchen die als Fußvolk meistens noch nicht einmal auf, sind dann die braven Mitarbeiter, die sich unten abrackern müssen, die abarbeiten müssen, was man sich oben ausgedacht hat. D.h. wir haben nach wie vor hier so eine Command-und Control-Struktur. Führungskräfte haben hauptsächlich die Aufgabe, das unten umzusetzen, was man sich oben ausgedacht haben und die Mitarbeiter dazu zu bringen, im Sinne des Unternehmens zu spuren. D.h. ich kriege entkräftete Mitarbeiter, die machen Dienst nach Vorschrift und mit solchen Mitarbeitern kann ich natürlich die Zukunft nicht erreichen, d.h. der erste Schritt wären, die Unternehmensorganisation, das Organisationsmodell und die internen Prozesse in Frage zu stellen und vor allen Dingen die Silos aufzureißen. Ja, und damit sind wir bei dem Punkt, Digitalisierung betrifft das ganze Unternehmen, das kann ich nicht in Silos verorten, weder im Marketing, schon gar nicht in der IT, sondern der Chef müsste als erstes sich neben sich setzen, einen Digitalbeauftragen, oder wie man den immer auch nennen möchte, der für das ganze Unternehmen für alle Bereiche zuständig ist. Und der muss dann auch Einfluss üben können in alle Abteilungen hinein, um die notwendige Digitalisierung, die passende und notwendige Digitalisierung auch voranzutreiben.

Norman spricht: Ja.

Anne spricht: D.h. ich muss Unternehmensstrukturen aufbrechen, ich muss Machtstrukturen aufbrechen und kein Manager würde eine Palastrevolution anzetteln, weil er würde die Äste absägen, auf denen er selber sitzt. D.h. das derzeitige Management hat ein riesen Interesse daran, dass die Konstruktionen so wie jetzt erhalten bleiben, weil dann behalten die Macht, dann behalten die Führungspositionen, dann behalten die die ganzen Privilegien, die sie dadurch haben. Deswegen ist das derzeitige Management nicht geeignet, das Unternehmen in die Digitalität zu führen. Ich spreche hier von großen Unternehmen Und jetzt passiert genau das, was wir sehen. Es werden an irgendeiner kleinen Ecke werden so Innovationlabs werden eingerichtet, die werden dann teilweise sozusagen aus dem Unternehmen rausgenommen, das sie nur ja nicht in diese Maschinerie eines klassischen Top-Down-organisierten Unternehmens mit der ganzen Bürokratie und den ganzen Prozessen und den ganzen Entscheidungswegen usw., dass sie nur ja nicht da reinrutschen, sondern das die für sich sehr schnell sehr agil etwas vorantreiben können. Und jetzt ist die Frage, dass, was diese Innovationlabs oder wie man die auch immer nennt, was die ausarbeiten. Jetzt muss es ja irgendwann ins Unternehmen zurückgereicht werden, was passiert dann damit? Und leider haben die tolle Ideen, haben tolle Konzepte und vieles davon bleibt in den Unternehmen auf der Strecke, weil dort diese Verharrungskultur nach wie vorherrscht.

Norman spricht: Ist das nicht auch eine finanzielle Frage? Ich mein, ich muss ja zwei Strukturen parallel führen. Ich muss die alte hierarchische Struktur führen und das In-House-Start-Up eigentlich ja auch noch mitfinanzieren?

Anne spricht: Ja.

Norman spricht: Und ich kann sie ja nicht übereinanderlegen. Also die einen die mit ihren Turnschuhen durch die Abteilung rennen und die anderen, die mit Schlips und Krawatte ihren alten Strukturen nachhängen. Also, und das ist ja in vielen Unternehmen so zu beobachten, die dann wirklich solche In-House-Start-Ups führen. Ist das finanziell tragbar auf Dauer? Das funktioniert doch nicht.

Anne spricht: Ja, die eine Geschichte ist sozusagen, da entstehen parallel zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen, die nach wie vor in den Käfigen sitzen, die mit Anzug und Krawatte und Rahmengeräte jeden Tag zur Arbeit kommen müssen und in ihre trostlosen Büros gehen, ja in langen Fluren und alles ist grau in grau. Die schauen natürlich voller Neid auf die, die da jetzt in diesen Innovationslabs hocken und mit Turnschuhen und mit T-Shirts unterwegs sind und die ganze Zeit den Strahlemann machen, weil die eben auch die Rahmenbedingungen schaffen, die ein fröhliches Arbeiten ermöglichen, weil die haben eben verstanden, nur in heiteren Hirnen können ganz große Kreativsprünge gelingen. Und d.h., ich hab auf der einen Seite, ich nenn das die vergiftete Unternehmenskultur, das ist die Alte und auf der anderen Seite die lachende Unternehmenskultur, das ist die Neue. Und nur aus dieser lachenden Unternehmenskultur können kreative große neue kreative Konzepte entstehen, d.h. hier entstehen zwar unterschiedliche Unternehmenskulturen, das ist die eine Geschichte. Aber es gibt noch eine andere Sache, die ist noch viel viel ausbremsender und das sind eben die alten Mechanismen, eben den Unternehmen, gerade in den größeren Unternehmen, die aus Budgetrunden bestehen, die aus Zielvereinbarungssystemen bestehen, die aus Quartalsergebnisberichten bestehen und die vor allen Dingen auf kurzzeitige Ergebnisse zielen. Und solange ich kurzzeitige Ergebnisse im Blick habe, kann ich nur meine alten Produkte oder Dienstleistungen immer noch ein bisschen optimieren. Ich kann eine Sonderverkaufsaktion machen, ich kann schönere Farben machen, ich kann neue Verpackungen machen, ich kann also nur ein klein bisschen optimieren, schnelles Innovatiönchen hinbekommen um dann im nächsten Quartal Umsatzmäßig ein bisschen besser dazustehen und Budget und Ziel zu erreichen.
Ja, d.h. die Unternehmen fokussieren sich auf was völlig Falsches, nämlich auf ihre Ziele und auf ihre Budgets und wenn man jetzt weiß, Ziele und Budgets, das sind Ratespiele. Ja das ist gar nichts was vom Markt herkommt, das ist zocken auf die Zukunft und dann geht es eben nicht darum, für den Markt das Beste zu tun, sondern, ja, bei diesen Ratespielen eine Punktlandung zu machen. Das ist völlig abstrus, was in Unternehmen stattfindet, aber die Unternehmen sind in diesen Mechanismus gefangen.
So, und jetzt brauch ich eine Durchbruchinnovation, ja, die in der Regel auch durchdigitalisiert sein muss und das dauert, das ist eben nicht im nächsten Monat dann schon dann auf der Matte und das kann nicht im nächsten Quartal schon den Umsatzsprung hervorrufen und in dem Dilemma stecken die Unternehmen. Ja, d.h. Digitalisierung hat ja oft auch, wird begleitet von dem Schlagwort Disrupt und Disrupten und disruptiv und das bedeutet ich muss mein Geschäftsmodell völlig auf den Kopf stellen, was völlig anderes machen und sowas kann in einer laufenden Organisation nicht passieren und deswegen ist es kein Wunder, dass die richtig neuen Geschäftsmodelle von anderen Unternehmen kommen, von jungen Unternehmen kommen, die diese ganzen Hürden nicht haben, die diese ganzen alten Traditionen nicht mit im Bordgepäck schleppen, die vor allen Dingen leicht und agil unterwegs sind. Und die nicht in die Vergangenheit kucken, sondern in die Zukunft, weil die haben nichts zu verlieren wie die alten Manager, die haben nur etwas zu gewinnen.
Norman spricht: Wie kann man, und das ist glaub ich die zentrale Frage, wie kann man es lösen? Wie kann man es schaffen oder ist am Ende das große Unternehmen der auch mittlere Unternehmen mit diesen gefestigten Managementstrukturen dem hilflos ausgeliefert und kann am Ende am Markt nur ein kleines agiles innovationskräftiges Unternehmen einkaufen, zukaufen? Ist es der Zukauf, der ein Unternehmen dann in Zukunft weiterbringt, wenn aus den eigenen Reihen nichts kommen kann, weil sich die Struktur sich nicht ändern lässt? Oder was kann man tun?

Anne spricht: Ja, also der Zukauf ist natürlich eine Möglichkeit, ja. Den würde ich sogar favorisieren, weil dann eben auch nicht diese Neidkultur, ach die da eben, was weiß ich im Tom-XY Lab oder Lab ABC, die machen sich da ein tolles Leben und es kommt ja gar nichts bei rum, was uns jetzt hier umsatzmäßig hilft. Diese Neidkultur kann schon gar nicht entstehen. Ich würde also einem solchem Unternehmen eben, ja erst mal raten, schauen sie sich nach entsprechenden Zukäufen um und wenn man die derzeit erfolgreichen Unternehmen in der digitalen Szene sich ankuckt, in erster Linie Google und Facebook, die haben ja, selbst die haben genau das gemacht.

Norman spricht: Ja die machen das.

Anne spricht: All das was die Zukunft ihnen bringen soll, haben sie nicht aus eigenen Ressourcen heraus weiterentwickelt, sondern die kaufen sich in den Bereichen, die die interessiert, die besten am Markt und locken die an durch interessante Konditionen und dabei sprechen wir eben nicht nur über Geld und können so die nächsten Sprünge viel schneller vollbringen.

Norman spricht: Ja. Anne jetzt haben wir uns verquatscht. Interviewleitfaden ist im Papierkorb gewandert. Nichts desto trotz möchte ich noch einmal einen kleinen Schwank auf Dich machen. Und zwar, ich beginne mein Interview immer mit einem Lieblingszitat. Gibt es für Dich so ein Erfolgszitat, was so Dich Dein Leben lang begleitet hat oder was bei Dir morgens über dem Spiegel hängt?

Anne spricht: Mhh, also ich habe in Zitat, das mein Geschäftsbestreben ein bisschen auf den Punkt bringt, d.h. Service, Sales und Marketing heißt Menschen glücklich machen. Ja und wenn ich Menschen sagen meine ich eben im ersten Schritt die Mitarbeiter im Unternehmen, die müssen glücklich sein, denen muss es gut gehen, die müssen Freude bei der Arbeit haben um dann wiederum die Kunden glücklich machen zu wollen. Und glücklich das lässt sich jetzt natürlich in viele Bereiche lässt sich das aufschlüsseln. Ein Mensch ist glücklich, wenn er ein gutes Leben hat. Ein Unternehmer ist glücklich wenn sein Geschäft gut läuft. Ja, d.h. ich helfe dann den Kunden entweder ihr Leben zu verbessern um glücklicher zu werden oder ich helfe meinen Be-to-Be-Kunden erfolgreicher zu werden, im Business erfolgreicher zu werden, um dann glücklich zu werden. Also das wäre so das Zitat, was ich den Unternehmen auch gerne mit auf den Weg gebe.

Norman spricht: Ist ja eigentlich auch das Urinteresse eines Unternehmers? Wenn wir so überlegen, damals der Schmied, der besonders gut Stahl schmieden konnte, der hatte da einfach eine Fähigkeit und konnte der Gemeinschaft Nutzen bringen. Und man hat so manchmal den Eindruck, dass es so bisschen auch aus dem Fokus geraten ist.

Anne spricht: Ja, wir hatten natürlich leider eine sehr unglückliche Phase im Wirtschaftsleben, das war diese Geschichte Sharehoder Value, wo es vor allen Dingen darum ging, die Anteilseigner, also die Finanzierer eines Unternehmens gut dastehen zu lassen, die glücklich zu machen, ja, nicht den Kunden sondern den Anteilseigner und da hatten wir dann eben Gewinnmaximierungsstrategien, die berühmten 25 % Rendite, die das Unternehmen abwerfen sollte, um die Anteilseigner glücklich zu machen. Und diese Phase, diese sehr unglückliche Phase an der haben eben die klassischen Unternehmen, die traditionellen Unternehmen heute noch zu knabbern, weil sie eben aus dieser Denke heraus die ganzen Unternehmensstrukturen aus dem letzten Jahrhundert noch weiter mit sich herumschleppen. Und die jungen Unternehmer haben, ja die haben verstanden, wenn ich meine Kunden glücklich mache und wenn ich auch helfe die Welt ein bisschen besser zu machen, dann kann ich am Ende erfolgreich sein und Erfolg bedeutet dann eben nicht nur erfolgreich sein im Sinne von Millionen oder Milliarden zu scheffeln, sondern Sinn im eigenen Leben zu erkennen und altruistisch eben auch anderen und warum nicht, wenn es möglich ist, der Welt ein bisschen Gutes tun. Und ich erkenne selbst bei all der Kritik, die man haben kann, erkenne ich bei den jungen Menschen sehr sehr stark diese Denkrichtung.
Ja, d.h. wir werden Unternehmen haben, die, natürlich ein Unternehmen muss Gewinne machen, aber eben jetzt nicht, das ist nicht der Unternehmenszweck und die Unternehmen die sehr viele Gewinne machen, werden diese Gewinne auch sehr stark der Welt zurückgeben, auf die eine oder andere Weise und ich denke da wird eine ganz neue Form von Kapitalismus entstehen, der sehr viel mehr auf teilen ausgelegt ist, der sehr viel mehr demokratische Strukturen hat und das ganze Netzwerk, das Social Web ist ja letztlich auf teilen, auf sharen angelegt und die Sharingmodelle, die haben jetzt im Moment natürlich auch ganz viel Zulauf.

Norman spricht: Ja. Du hast gerade gesagt, den Kunden glücklich machen und hast auch von Marketing und Vertrieb gesprochen. Was mir so….

Anne spricht: Und von Service.

Norman spricht: Und von Service, klar. Worauf ich nur hinaus möchte ist, ich habe auch die Beobachtung gemacht, es geht ja letztendlich darum, dass das Unternehmen seine Unternehmensleistung möglichst annähernd zu 100 % in den Markt kommuniziert oder transportiert und da ist ja auch eine Marketing- und eine Vertriebsabteilung notwendig. Was mir aufgefallen ist, warum arbeiten die in der Regel nicht so gut zusammen? Warum ist das immer so ein Konflikt?

Anne spricht: Ja, wir haben hier Machtkonstruktionen, wir haben hier Machtkonstellationen, wir haben auch Incentive Programme. Ja, also Zielsetzungen in den Unternehmen, Incentive Programme, die sehr egoistisch ausgelegt sind, jeder will seine eigenen Ziele erreichen, jeder braucht ein maximales Budget um seine eigenen Ziele erreichen zu können. D.h. wir haben in den Unternehmen sehr stark auch ein Gegeneinander, wir haben speziell im Vertrieb haben wir nach wie vor Rennlisten, ja da rennen sozusagen die ganzen Vertriebsleute gegeneinander, statt zu verstehen miteinander kann ich viel mehr erreichen. D.h. ein Vertriebler würde auch nach wie vor seine besten Verkaufstricks am liebsten für sich behalten, um am Ende erster zu sein auf der Rennliste. Ja und ich sage, wenn es einem Unternehmen nur einer Betriebsorganisation gelingt, jeder Vertriebler schenkt seine allerbeste Idee, Vertriebsidee, die Umsatz bringt, schenkt er all seinen Kollegen. Und wir sprechen z.B. von 50, dann kriegt der 50 neue Ideen dazu, d.h. über das teilen wird man reicher und über das teilen wird man besser. Das wird aber in den Unternehmen noch gar nicht verstanden, weil eben dort sehr stark das Thema noch gegeneinander statt miteinander eine Rolle spielt und das betrifft eben sehr stark Vertrieb und Marketing, weil das Abteilungen sind, die nah beieinander sind, die zusammenarbeiten sollten, aber eben auf Grund der Unternehmen Strukturen eben genau das nicht tun und das kommt dann furchtbar beim Kunden an.
Ja, also ich war kürzlich bei einem Unternehmen, da wurde Telekommunikationsunternehmen, ich habe den Namen jetzt nicht, da wurde der neue Marketingleiter vorgestellt, also der natürliche Feind der Callcentereinheit. Ich habe das gar nicht verstanden. Hinterher hat man mir das so erklärt, Marketing verspricht immer Dinge, die man dann im Vertrieb, sprich im Shop nicht halten kann und die armen Salesmitarbeiter, also die Agents, die Callcenter Agents die haben dann ständig die frustrierten Kunden im Ohr. D.h. das ist ein typisches Siloding, jeder macht sein eigenes Ding und vergisst ganz dabei, wie es den Kollegen dabei geht.
So, und die nächste Geschichte ist jetzt die, also die meisten Unternehmen sind eben auf Neuumsatz fokussiert, d.h. die Vertriebsmannschaft das sind die Helden vom Dienst. Die werden gepampert, die werden richtig richtig mit Geld überschüttet und man vergisst in den Unternehmen alles was der Vertrieb tut kostet nur Geld. Bis der Kunde ja gesagt hat, hat der Kunde nur gekostet und hat noch gar nichts verdient, d.h. nach dem ja beginnt man in den Unternehmen endlich mit dem Kunden Geld zu machen, also am Kunden zu verdienen und was passiert, der Kunde wird zu B-Mannschaft weitergeleitet, das sind eben die Mitarbeiter im Innendienst, schlechter bezahlt, schlechter angesehen, müssen ihre Prozesse einhalten, dürfen nicht wie der Kunde will und wenn man als Kunde ganz viel Pech hat, dann kommt man sogar an eine C-Mannschaft. Wer ist das? Das sind externe Mitarbeiter in Callcentern, externen Callcentern, d.h. man ist jetzt Kunde, das Unternehmen verdient jetzt Geld und man ist es nicht einmal wert als Kunde, dass man von Mitarbeitern des Unternehmens bedient wird und pfleglich behandelt wird. D.h. es ist eine völlig falsche Denke, die da dort entsteht und solange wir diese Denke in den Unternehmen haben, haben wir nicht Kooperation, sondern wir haben eben den internen Wettbewerb mit allem, was schließlich dann beim Kunden ankommt und das ist mehr Frust als Lust. Und das Geschäftsmodell was Unternehmen heute haben sollten, wären eben den Kunden, den Bestandskunden zu begeistern, nicht nur, wenn man damit Geld verdienen kann, sondern weil dieser Bestandskunde, der begeisterte, eben der Vorverkäufer für neue Kunden ist. Und dies ist sozusagen Spiel über Bande, ja, dann ist der Vertrieb eben nicht mehr so wichtig, sondern dann geht es eben mehr drum den Service stark zu machen, dass der die Kunden begeistert, dass die Kunden dann eben Mundpropaganda Weiterempfehlungen machen, das ist viel glaubwürdiger als dass was die Unternehmen selber dem Markt erzählen. Ich glaube lieber denen, die die Erfahrungen schon gemacht haben, dem Dritten, dem Pier sozusagen, dem Menschen in meinem Umfeld oder online als dem Unternehmensvertreter und das sind eben neue Konstrukte, die die Unternehmen noch gar nicht verstehen, die alle nicht in die Tat umsetzen, ganz abgesehen von der Digitalisierung ansich.

Norman spricht: Ja. Ist es nicht auch so, dass durch die Digitalisierung jetzt ein Stück weit auch die Marketingabteilung in eine Messbarkeit reinrutscht? Also der Vertrieb war ja anhand der Zahlen messbar. Eine Marketinganzeigenkampagne beispielsweise im Print war ja in der Vergangenheit nicht wirklich messbar, welche Leads wurden daraus generiert. Aber z.B. durch Onlinemarketing ist das ja jetzt alles abbildbar, also damit entsteht ja dann auch wieder so ein gewisser Wettbewerb.

Anne spricht: Naja, also man muss jetzt erst mal überlegen, wofür steht denn überhaupt eine Marketingabteilung? Ja, also Marketing im ursprünglichen Wortsinne war ja eine auf den Markt, sprich den Kunden ausgerichtete Unternehmensführung. Und Marketing hat ja sozusagen fast alles von dem, was in dieser Definition steckt, verloren.

Norman spricht: Verloren, ja.

Anne spricht: Vertrieb gehörte ursprünglich mal zum Marketing. Die ganze Kommunikation gehörte ursprünglich mal zum Marketing, sogar Produktentwicklung gehörte ursprünglich mal zum Marketing. So Marketing reduziert sich jetzt, wenn man so will auf bunte Bildchen und klassische Werbung und noch ein bisschen rechts und links und genau das sind die Dinge, die der Markt immer weniger braucht.
Ja man sieht es an der ganzen Bannergeschichte, an den Bannerblockern. Die Kunden wollen nicht mehr mit Werbung geflutet werden, die Kunden wollen kein Marketing oder kein Markenstalking. Die wollen sich selber die Informationen suchen von Menschen und dort, wo sie glauben auch wertvolle und wahre Informationen bekommen. D.h. das Marketing im klassischen Sinne gibt es gar nicht mehr. Ja, ich würde also weg vom Silo denken, dann eben auch Marketingabteilung in der Forma auflösen. Ich propagiere ja den Touchpointmanager, d.h. wir bilden hier die Reise des Kunden, die Costumer Journey durch das Unternehmen ab, in zick zack zwischen online und offline, so macht es der Kunde ja auch tatsächlich, d.h. ich kann keine Online- und keine Offlineabteilung separieren, sondern ich muss das alles synchronisieren, Costumer Journey mit den einzelnen Touchpoints und jeder Touchpoint muss jetzt optimiert werden, über Abteilungsgrenzen hinweg. Und da gibt es dann eben diesen Touchpointmanager, das wäre diese zweite Position, die ich ganz oben neben den Vorstand setzen würde, die Abteilungsunabhängig agiert, also der der für Digitalisierung zuständig ist, der der für den Kunden, für alles was mit dem Kunden zu tun hat, zuständig ist und die beiden oben, die arbeiten Hand in Hand und vernetzen sozusagen das ganze Unternehmen, um letztlich im Sinne des Kunden zu agieren. Weil es gibt nur einen einzigen der hilft das Unternehmen, das Überleben des Unternehmens sicher zu stellen, und das ist ein glücklicher Kunde.

Norman spricht: Und diese Position, dieses Touchpointmanagers, wie Du gesagt hast, ist für mich auch eine dauerhafte Position. Ich habe letztens einen Artikel gelesen, da ging es darum, dass es wohl nur ein temporäres, temporär zu besetzende Position wäre. Aber in meinen Augen ist das eine feste Größe.

Anne spricht: Ja natürlich. Natürlich, weil die Reise des Kunden durch das Unternehmen solange der Kunde Kunde ist, die hört ja niemals auf. Und die sollte auch soweit in die Zukunft gehen, solange der Kunde Kunde sein mag und solange er auch die Stimmzettel hat, um die Leistungen des Unternehmens zu kaufen. D.h. das ist On going und so muss auch der Touchpointmanager gesehen werden, weil sonst würde er ja an einer Stelle mal einen Touchpoint optimieren, Projektmäßig, seine Arbeit wäre erledigt und dann bleibt alles stehen oder es fällt zurück in alte noch schlimmere Zeiten und das merkt natürlich der Kunde und er wird es quittieren.

Norman spricht: Ja, absolut.

Anne spricht: Ja, vieles wird in den Unternehmen überhaupt nicht verstanden. Ich bin manchmal wirklich baff, weil vieles davon ist im Grunde gesunder Menschenverstand, aber leider kommt den Managern auf dem Weg nach oben der gesunde Menschenverstand verloren und leider wird er einem auch an den Universitäten abtrainiert, weil dort fokussiert, gerade in den Managementausbildungen natürlich alles auf Zahlen, Daten, Fakten, Strukturen, Prozesse, Analysen, d.h. man beschäftigt sich nur mit Zahlen und so werden die Zahlen zum Ziel eines Unternehmens und nicht der Kunde.

Norman spricht: Ja. Ich denke das hat auch viel mit dem Mindset zu tun, ne? Also wie Du mal gesagt hast, dieses Thema Wissen wirklich zu teilen, heißt ja nicht nur, ich pflege eine Community außerhalb meines Unternehmens bei Facebook, sondern ich muss auch als Unternehmen selbst mit den Mitarbeitern eine Community bilden und voneinander lernen und profitieren können.

Anne spricht: Ja. Also dieser erste große Schritt und das ist die ganz große Bremse im Moment, dieser erste große Schritt, der muss intern vollzogen werden. Und solange wir das nicht haben, solange wir dort verharren in Strukturen aus dem letzten Jahrhundert werden die Unternehmen so wie sie jetzt aufgestellt sind, die werden die Zukunft nicht erreichen können. Eher ihnen das außen, ich muss erst mal innen einen großen Frühjahrsputz machen. Viele Unternehmen müssen kernsaniert werden, um sie überhaupt auf die Zukunft vorzubereiten, um überhaupt richtig aufgestellt zu sein. Und dann mit kollaborativen Methoden, also ich muss ganz viel muss ich erst mal entrümpeln. Ja, nicht noch was obendrauf, nicht Digitalisierung oder dieses und jenes Kundenprojekt obendrauf. Erst muss ich kucken, was muss weg. 50 % aller Prozesse können schon mal entsorgt werden. Kill a stupid rule, so nennen die Amerikaner da so einen Prozess. 50 % das wäre für mich eine Maßzahl aller Prozesse, alles was Strukturen sind, alles was Zahlen fixiert, das muss erst mal wieder weg, damit wieder Leichtigkeit reinkommt, damit ein Unternehmen agil sein kann auf dem Markt und nicht so erstarrt in seinen Prozessen. Und wenn das gemacht ist, dann kann man sich ganz neu auf den Kunden ausrichten und da würde ich eben den Digitalisierungsmenschen und den Kasten Touchpointmanager als Schlüsselpersonen und als Schlüsselpositionen sehen für die Zukunft.

Norman spricht: Ja, absolut. Anne in jedem Deiner Sätze ist ein Feuerwerk an Impulsen, unglaublich. Aber ich möchte nicht verpassen noch ein bisschen was über Dich zu erfahren. Erzähl uns doch noch mal ein bisschen was zu Deinem aktuellen Buch. Was hat Dich bewegt? Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation, Touchpoint Sieg.
Anne spricht: Ja, also zunächst mal dieses Thema Touchpointmanagement, das kuck ich mir ja schon seit ungefähr 2010 schon sehr intensiv an. Ich habe damals ursprünglich das erste Buch des Touchpoint geschrieben und gedacht, damit, ja, habe ich das Thema abgedeckt und hab dann eben in der Folge gesehen, als ich mit den Unternehmen begann an diesen Themen zu arbeiten, die wahren Blockaden sind eben drinnen im Unternehmen. Hab dann das zweite Buch geschrieben, das heißt „Das Touchpointunternehmen“, das bringt das Touchpointmanagement eben rein in die Unternehmen, in die internen Prozesse und dann war es klar, ich schreibe das dritte Buch, ich mache eine Trilogie daraus, denn das ganze Thema Kommunikation und Digitalisierung, das rückte dann, das war abzusehen, immer mehr in den Vordergrund und so ist dann dieses dritte Buch als logisch richtig folgendes Buch um diese Thematik zu komplettieren ist dann entstanden.

Norman spricht: Ja. Kannst Du noch einmal so inhaltlich eine kurze Zusammenfassung geben für unsere Zuhörer. Ich habe es wie gesagt gestern erst gekriegt.

Anne spricht: Ja gestern haste es gekriegt.

Norman spricht: Wird eine Wochenendlektüre werden.

Anne spricht: Ja 380 Seiten, dann lies es schnell.

Norman spricht: Ja, wenn bis zum Ende.

Anne spricht: Dann bis zum Ende. Am Ende stehen übrigens im Ausblick ganz ganz wichtige Sätze noch, die eigentlich schon wieder, ja, Stoff bieten für mein nächstes neues Buch, mal schauen wie sich die Dinge entwickeln.
Also worum geht es in dem Buch? Ich zeige erst einmal auf, wohin sich die digitale Welt entwickeln wird, in welcher Schnelligkeit, das jetzt auch passiert. Wir sprechen ja von exponentiell, nicht nur von einer lineareren Weiterentwicklung, von einer exponentiellen, d.h. wir werden Dinge in den nächsten Jahren auf uns zukommen sehen, die eigentlich Science-Fiction, bis vor kurzem Science-Fiction waren. D.h. wir werden Science-Fiction sich realisieren sehen in einer unglaublichen Schnelligkeit und sehr viel disruptives, wenn sehr sehr viele Unternehmen, altklassische Unternehmen dabei den Bach runtergehen und es werden neue Geschäftsmodelle entstehen, neue Organisationsmodelle, neue Finanzierungsmodelle, die jungen wilden sind da richtig gut. Eine Parallelwelt die ist ja bereits entstanden. Eine Parallelwelt zu schaffen, die dann zeigt, wo es in Zukunft langgeht.
So das ist sozusagen der Vorspann und dann habe ich drei Teile. Im ersten Teil geht es darum, wie können wir in dieser sich digitalisierenden Welt erfolgreich sein. Und mein Erfolgsrezept ist eben, es muss menschlicher werden und es muss emotionaler werden, das ist Teil eins. Da kommt auch ganz viel über das Thema Multi Sensorik, auch was im Hirn abgeht bei all diesen Prozessen, das ist sehr sehr wichtig, das zu verstehen, um die Menschen zu verstehen.
Im Teil zweit geht es dann, Teil zwei Point, da geht es eben um die Touchpoints. Die neuen Touchpoints auch und wie können wir diese Customer Journey ins Unternehmen bringen und die Touchpoints optimieren.
Und im dritten Teil Sieg geht es dann um eine siegreiche Kommunikation. Wie muss Kommunikation heute funktionieren, um aus Kundensicht eben den Kunden zum Ja sagen zu bringen und ihm seine Stimmzettel zu entlocken.

Norman spricht: Ja, sehr schön. Vielleicht auch an dieser Stelle sei noch einmal erwähnt, zu dem Podcast gibt es natürlich die Shownotes, wo wir das alles verlinken werden, Dein Buch verlinken werden natürlich und wir werden eine Aktion starten, die sei hier auch gleich noch erwähnt, Markenkonstruk.fm schenkt also den ersten zehn Zuhörern, die eine Rezession auf i-Tunes schreiben, eine Bewertung auf i-Tunes schreiben und auf unserer Webseite das Ganze auch noch hinterlassen, jeweils ein Buch „Touchpoint Sieg“. Und ich glaube ich bin wie gesagt, ich setze mich jetzt gleich hin und lese das Buch.
Anne bevor wir uns jetzt verabschieden…..

Anne spricht: Ja. Gut mach Dein Büro jetzt um 12 Uhr zu.

Norman spricht: Ja genau, ich mach jetzt Schluss. Anne bevor wir jetzt zum Abschluss kommen, vielleicht noch ganz kurz ein Tipp, den Du vielleicht als Rat den Unternehmern, Führungskräften und Managern mit auf den Weg geben möchtest und wie sie Dich am besten erreichen können.

Anne spricht: Ok. Also der Rat an die Manager ist, hört den jungen Menschen zu, ladet die ein, lest nicht über die berühmte Generation Y, sondern ladet die ein, hört denen zu, lasst die jungen Leute Mentoren sein. Die haben die besten Ideen, die frischen Ideen, die können Euer Unternehmen umkrempeln. Das wäre mein wichtigster Rat an die Kollegen, an die Unternehmen und ein Unternehmen, das mich jetzt sozusagen einmal buchen möchte, um zu sagen, wir möchten jetzt hier jemanden haben, der von außen aus der Helikoptersicht sozusagen unser Unternehmen mal anschaut, wir möchten den Brückenbauer zwischen Kunde und Unternehmen, den möchten wir für uns gewinnen. Also ich halte Vorträge und ich mache vor allen Dingen Großgruppen-Workshops, weil ich glaube an die Weisheit der Vielen. Ich glaube an Bottom-up, ich glaube die Mitarbeiter wissen besser als die Unternehmensspitze, wie man die Kunden glücklich machen kann und man kann heute nur ein Unternehmen mit den Mitarbeitern weiterentwickeln, deswegen mach ich eben nur Großgruppen-Workshops, das sind so 50, 60, 70, 80 Mitarbeiter, die zusammen an tollen Kundenkonzepten arbeiten.
Und wer mich dafür buchen möchte, ich bin erreichbar unter www.anneschüller.de und ein paar anderen Webseiten über info@anneschüller.de und ganz leicht auch telefonisch zu finden.

Norman spricht: Ja, auch das verlinken wir in den Shownotes.

Anne spricht: Das ist gut.

Norman spricht: Anne, ich sag ein ganz großes Dankeschön. Es war mir ein unglaubliches Vergnügen und ja, ich wünsche Dir viel Erfolg und wir bleiben in Verbindung.

Anne spricht: Ja unbedingt. Ich komm Dich besuchen.

Norman spricht: Sehr gern.

Anne spricht: Im Odenwald.

Norman spricht: Sehr schön. Anne, vielen Dank für Deine Zeit und ja, bis bald.

Anne spricht: Gerne. Bis bald. Danke.

Norman spricht: Ciao.

 

Noch ein wichtiger Aufruf: Es geht nicht ohne dich. Und deshalb ist es sehr wichtig, dass du diesen Podcast mit deiner Bewertung bei iTunes unterstützt. Denn durch deine Bewertung rankt dieser Podcast bei iTunes entsprechend höher und schafft höhere Aufmerksamkeit, wodurch mehr Fragen an mich gestellt werden, mehr Interaktion stattfindet und dieser Podcast einen Dialog erfährt und damit lebendig gestaltet werden kann - nicht nur von mir, sondern von uns allen. Vielen Dank also jetzt schon für deine Bewertung bei iTunes.

 

Wir versorgen dich einmal im Monat mit den wichtigsten Informationen kostenlos. Melde dich für unseren Newsletter an.

 

Wenn dir der Artikel gefallen hat, teile ihn bitte in deinen Netzwerken, dadurch unterstützt du uns enorm! Danke!!!

 

%d Bloggern gefällt das: