Kurzportrait von Mark Poppenborg

  • Mark ist Unternehmer, Gründer und Geschäftsführer von intrinsify.me – dem führenden und größten deutschsprachigen Netzwerk für die Neue Arbeitswelt und Moderne Unternehmensführung.
  • Als ausgebildeter Wirtschaftsingenieur hat er sich in das Feld der Lean Production vertieft und erforschst seit 2010 eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse vermittelt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, in Seminaren und Speaker-Auftritten.
  • Er ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy, einem eLearning Angebot zu Moderner Führung.

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Podcast in Textform

Norman: Hallo und herzlich willkommen. Schön, dass ihr wieder reinhört. Hier ist Norman von MARKENREBELL.FM. Wir haben heute einen besonders spannenden Gast, denn ich spreche heute mit Mark Poppenborg. Mark, schön, dass du da bist! Danke für deine Zeit. Bist du ready und hast du bock?

Mark: Grüße dich Norman! Ich habe große Lust. Ich freue mich drauf.

Norman: Sehr schön, cool!

Mark, du bist Unternehmer, Gründer und Geschäftsführer von intrinsify.me, dem führenden und größten deutschsprachigen Netzwerk für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung. Als ausgebildeter Wirtschaftsingenieur hast Du Dich in das Feld der Lean Production  vertieft und erforschst seit 2010 eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikale neue Wege in der Führung bestreiten. Deine tiefgreifende Erkenntnisse vermittelst du auf innovative Weise in Deiner Beratungsarbeit in Seminaren und Speaker-Auftritten. Du bist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcadamy, einem eLearning Angebot zur modernen Führung. Du hast einen Satz gesagt, den ich als Markenrebell absolut Teile. Du hast gesagt: Märkte haben sich radikal verändert, aber Organisationen beruhen immer noch immer noch auf dem gleichen Betriebssystem. Ist das erst mal so im Groben richtig über Dich?

Mark: Das kann man genauso stehen lassen und auch diese Aussage kann man so stehen lassen.

Norman: Mark, damit Dich unsere Zuhörer noch ein wenig besser kennen lernen können, stell Dich doch selbst kurz noch einmal vor: Wer ist Mark privat und was genau dein Business ist. #0:01:46.5#

Mark: Ja, ich bin 34 Jahre alt, ich bin halber Engländer, was ich immer gerne dazu sage, weil das auch meinen Charakter geprägt hat. Ich habe leider nicht so viel von dem Humor abbekommen, aber vielleicht von der Freundlichkeit von der Insel. Ich bin aber in Deutschland aufgewachsen, ich bin Ostwestfale und habe jetzt eine reizende Frau und einen kleinen Sohn, der gerade erst elf Wochen alt ist und wir wohnen an der Südküste Englands, wo wir vor ein paar Monaten hingezogen sind, nachdem wir lange in Deutschland gewohnt haben.

Und ich bin jemand der ganz klassisch sozialisiert ist, der immer eine große Karriere machen sollte irgendwann mal am besten CEO von irgendeinem großen Laden und insofern trage ich den üblichen Sozialisierungsballast mit mir herum und versuche ihn nach und nach abzuwerfen. Ich habe mir eine Eigenheit nicht ganz nehmen lassen während dieser Sozialisierung und die eher wieder ausgebaut, nämlich, dass ich versuche immer alles zu hinterfragen. Also alle Annahmen, die unserem Handeln zugrundeliegen. Das tue ich auch, wenn ich geschäftlich arbeite. So könnte man mich vielleicht beschreiben. Ich bin recht sportlich, ich mache gerne Sport und bin neugierig, ich lese viel. Das fast ganz gut meine Person zusammen.

Norman: Sehr cool. Erst mal herzlichen Glückwunsch, elf Wochen, an dich und deine Frau.

Mark: Dankeschön!

Norman: Vor elf Monaten bin ich Papa geworden. Ich weiß also wie das ist.

Mark: Dann weißt du ja wie das ist. Da kann ich dir auch noch gratulieren.

Norman: Sehr schön! Ich hatte letztens auch einen Gesprächspartner im Podcast, der auch gerade erst Papa geworden aus. Das ist jetzt glaube ich die Zeit, oder?

Mark: Scheinbar.

Norman: Mark, gibt es in deinem Leben ein Zitat oder ein Erfolgsmantra, wo du sagst, das hat mich mein Leben lang begleitet das hatte Einfluss auf mein Leben? #0:03:41.5#

Mark: Wenn, dann wäre das wahrscheinlich Trivialisierung. Ich glaube, ganz so einfach ist es nicht, aber was mich schon auszeichnet oder prägt oder worauf ich mich immer wieder konzentriere und an was ich mich immer wieder erinnere, ist diese - im Englischen sage ich immer Challenging Assumptions - also, alles was wir tun, folgt einer gewissen inneren Theorie und die muss man glaube ich hinterfragen. Ich bin auch großer Gegner dieser Unterscheidung Theorie und Praxis. Ich glaube, dass das eine Illusion ist. Wir handeln immer theoriebasiert, sogar wenn wir einen Ball fangen. Dann spulen wir irgendwelche Gravitationstheorien ab. Die sind da, die sind eingebaut, die braucht man sich nicht mehr bewusst machen, aber auch wenn wir im Berufsalltag Entscheidungen treffen oder wenn wir Unternehmen gründen, dann machen wir das immer auf Basis unserer Annahmen über die Welt und über Menschen. Und die zu hinterfragen, das lohnt sich und das habe ich in vielen verschiedenen Feldern getan. Ich glaube, das könnte man irgendwie als eine Art Mantra bei mir bezeichnen.

Norman: Das interessant, ja. Gerade das Hinterfragen finde ich extrem wichtig, weil das auch ein Weiterentwicklungsprozess nachvollzieht.

Mark: Ja, auf jeden Fall. Wenn man anderen Augen auf die Welt schaut, dann entdeckt man plötzlich etwas Neues und kann vielleicht neue Wege gehen.

Norman: Ja, schön. Gab es in Deinem Leben eine Gesichte, wo Du es vielleicht mal besonders schwer hattest und was waren die Learnings daraus? #0:05:05.8#

Mark: Die wahrscheinlich schwerste Phase hatte ich, als ich intrinsify.me gegründet habe, was Du eingangs in meiner Vorstellung erwähnt hast. Als ich mich aus diesem Feld der Lean Production herausgearbeitet habe und bei meinem ursprünglichen Arbeitgeber gekündigt habe, habe ich angefangen mich mit dem Thema neue Arbeitswelt zu beschäftigen. Eigentlich eher aus einer eigenen Not heraus. Ich habe nach Jobs gesucht, in denen ich mich selbst verwirklichen kann und in denen ich meinen Interessen nachgehen kann und das Gefühl habe, dass ich ein Wirkungsgefühl verspüre, mit dem was ich tue. Aus dieser eigenen Sehnsucht heraus ist die Erkenntnis entstanden, dass ich nicht der einzige bin, dem es so geht und dass es vielleicht auch noch andere gibt, die so etwas brauchen und dann begann ein sehr, sehr langer Prozess des Suchens und auch des ersten Versuchs Unternehmer zu werden. Da habe ich glaube ich so ziemlich alle Fehler gemacht, die man als Gründer machen kann.

Vielen wird dieses Konzept Lean Startup inzwischen bekannt sein, sonst können wir da gleich auch noch einmal darüber reden. Ich habe damals mit meiner ersten Gründung das Gegenteil davon gemacht. Ich habe erst mal mit meinem Co-Gründer zusammen eine GmbH gegründet, weil die braucht man ja, wenn ein Unternehmen hat. Dann habe ich eine Webseite bauen lassen für 7.000 Euro oder so, dann haben wir Visitenkarten drucken lassen und wir haben alles gemacht, was wir tun konnten, um uns irgendwie davon abzuhalten Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Wir haben Business gespielt und das war sehr schmerzhaft, weil wir uns daran aufgerieben haben, nicht voran zu kommen.

Es hat lange gedauert bis ein bisschen Geld in die Kasse gekommen ist und ich musste parallel noch als freier Berater den alten Job machen, wo ich Lean Management Aufträge bedient habe. Das war auch alles okay, aber es war trotzdem eine unfassbar frustrierende Zeit, weil das was ich eigentlich wollte nicht funktioniert hat. Daraus habe ich viel gelernt und durch diesen eigenen Schmerz verstanden, was es eigentlich bedeutet ein Unternehmen auf Basis des Lean Startups Gedanken zu gründen.

Norman: Ja. Wann kam dann der Aha-Moment, wo Du gesagt hast: “Nice to have - GmbH, Internet, Visitenkarte”, aber worauf es wirklich ankommt, wann hast Du das für Dich herausgefunden und was war dann dieser Moment, wo du gesagt hast, dass das Dein Game Changer im Kopf und dass das nicht nur Dein Thema ist, sondern das betrifft eigentlich 99% der Unternehmen? #0:07:39.8#

Mark: Ich weiß nicht, ob es da wirklich einen Moment gab. Es war eher ein schleichender Prozess. Ich bin 2012 nach Berlin gezogen. Da lief es schon so halbwegs, aber da bin ich durch die Konfrontation mit der Berliner Gründerszene zum ersten Mal stärker mit diesem Gedanken konfrontiert worden, dass man Unternehmen auch ganz anders gründen kann und habe dann auch selber noch eins gegründet. Ich glaube, das hat viel dazu beigetragen, dass ich verstanden habe, dass wir immer diese Grundannahme haben: Wir haben eine gute Idee und die müsste doch eigentlich auch jeder andere gut finden. Wenn ich meine Freunde frage, ob die die gut finden und die sagen Ja, dann ist das Qualitätskriterium genug, um loszulegen. Diese Erkenntnis ist eher schleichend eingetreten. Da gab es keinen Knall oder so, aber sie war wertvoll.

Norman: Und kannst Du vielleicht noch mal aus Deiner Perspektive und mit den Erfahrungen, die Du jetzt nun wirklich fundiert hast, das Lean Startup Prinzip noch einmal beschreiben? Was macht das eigentlich aus in der Unternehmensgründung? #0:08:53.7#

Mark: Eigentlich ist es relativ simpel. Es wird manchmal ein bisschen größer gekocht als es ist, finde ich. Im Prinzip steckt jeder Gründung eine Hypothese zugrunde - irgendeine Überzeugung: Wenn ich das tue, dann befriedigt das ein Kundenbedürfnis, damit löse ich ein Problem. Diese Hypothese macht man sich oft gar nicht bewusst, sondern man ist dann einfach von dem Produkt besessen; das muss so gut sein, wa man da macht und die zugrunde liegenden Grundannahmen macht man sich nicht bewusst und dann legt man einfach los und gibt meistens viel Geld aus für die Entwicklung des Produktes, obwohl man immer noch nicht weiß, ob das Bedürfnis, das man damit befriedigen wird, überhaupt eins ist, das man befriedigen muss. Also, ob es dafür überhaupt einen Need gibt im Markt.

Das Lean Startup sagt: Fange genau anders herum an. Versuche Dir knallhart bewusst zu machen, welches Problem Du eigentlich gerade löst, mit dem was Du vor hast und jetzt versuche zu testen, ob Du dieses Problem auf eine ganz, ganz leichte Art und Weise, gerne mit vielen, vielen Umwegen, mit ganz viel Admin-Aufwand und mit einem entsetzlich schlechten Deckungsbeitrag - wenn es zum Beispiel um ein Produkt geht - also, mit allem was es braucht, um irgendwie auf eine günstige Art und Weise, mit wenig Investment und wenig Entwicklungsarbeit erst mal die Grundhypothese zu testen.

Wenn Du magst, erzähle ich das Beispiel von Paleo Jerkey mal.

Norman: Ja, gerne. #0:10:11.5#

Mark: Ich habe 2014 ein Unternehmen, einen Onlinehandel gegründet, weil ich selber seit vielen Jahren diese Steinzeit-Ernährung mache, die Paleo-Ernährung. In dieser Szene gibt es einen großen Bedarf nach gesunden Snacks. Wenn man sich danach ernährt, dann verzichtet man auf Getreide und Milchprodukte und wenn Du dann zum Beispiel in eine Tankstelle gehst, ist das einzige, was Du kaufen kannst stilles Wasser und ungesalzene Nüsse.

Norman: Richtig.

Mark: Das ist ständig ein bisschen schwierig.

Norman: Stimmt.

Mark: Deswegen ist da durchaus ein Bedarf. Die Idee war Trockenfleisch, dieses Beef Jerkey, in einer gesunden, zuckerfreien, zusatzstofffreien Variante auf dem deutschen Markt zu vertreiben, was damals eigentlich noch kaum geschehen ist. Da gab es ein paar ganz kleine Nischenanbieter, die aber wenig vom Online Geschäft verstanden haben. Die zugrunde liegende Hypothese war also, dass Leute viel Geld - weil das war teuer - ausgeben würden für einen sehr hochwertigen Snack in kleinen Packungen, der ihnen im Alltag als Energiezufuhr dient. Das war die Überzeugung. Wir waren im Verhältnis zweieinhalb mal so teuer am Anfang, wie ein gängiges Beef Jerkey Produkt aus dem Supermarkt. Die These mussten wir erst mal überprüfen.

Die zweit Hypothese, die da drin steckte war, wenn man das ansprechend designed und aus dem Produkt ein Lifestyle Produkt macht, was durch den Kauf einen Lifestyle dokumentiert, so wie wenn man sich ein iPhone kauft, dass das auch einen Unterschied machen würde. Dann haben wir einfach eine Internetseite gebaut, tatsächlich auf dem Sofa am Wochenende, am Telefon sogar mit so einem Modulbaukasten. Das ist echt easy heute und da waren wirklich ansprechende Bilder und das Grundversprechen mit einem PayPal Button. Aber wir hatten weder ein Produkt, noch eine Logistikkette oder sonst irgendwas. Wir haben das einfach hochgeladen, haben Facebook-Werbung geschaltet und haben geguckt, was passiert.

Nach einer Woche waren dann drei Bestellungen da und dann haben wir die Leute gefragt, warum sie das gekauft haben, um zu sehen, ob die Hypothese vielleicht eine ganz andere ist. Vielleicht haben wir ein ganz anderes Problem gelöst, aber es bestätigte sich eher und dann erst haben wir angefangen, nachdem wir die Kunden entweder vertröstet haben oder ihnen ein Wettbewerbsprodukt geschickt haben mit einer Entschuldigungsmail. Dann haben wir erst angefangen das Produkt selbst zu sourcen und ein White Label daraus zu machen. Für eine lange Übergangszeit haben wir aber auch zum Beispiel nur unsere Sticker auf ein Produkt geklebt, das wir aus England importiert haben und wo wir mit dem Hersteller nur vereinbart haben, dass die ein paar Zutaten rausnehmen, die nicht Paleokompatibel sind.

Das ist im Prinzip ein Lean Startup. Man versucht einfach auf günstigste Art und Weise seine Grundhypothese zu überprüfen. Ich glaube, das geht mit jedem Geschäft - das kann auch ein Maschinenbauer.

Norman: Ja, das ist interessant. Du hast ja gerade eigentlich beschrieben, wie stark fokussiert ihr auf das Thema, auf die Zielgruppe seid und ich denke - so erlebe ich das auch in meinen Beratungsgesprächen, dass da eine große Angst da ist, dass ich vielleicht eine Zielgruppe auslasse oder dass ich den Markt nicht gleich zu Beginn vollständig erschließen kann, also diese Verlustängste, dass mir vielleicht irgendwas durch die Lappen geht. #0:13:36.0#

Mark: Ja genau, absolut. Und ich glaube vor acht Jahren hätte ich einen Hersteller gesucht, hätte Verpackungen produzieren lassen. Das ist nicht günstig, wie ich inzwischen gelernt habe. Dann hätte ich die Marke entwickelt und hätte mir vielleicht noch einen Marketingexperten geholt, hätte eine Webseite programmieren lassen und dann wäre ich schon 20.000 Euro los gewesen, mindestens, um dann festzustellen, dass es vielleicht an manchen Stellen völlig am Ziel vorbei schießt.

Norman: Ja und das ist genau das, was ich so spannend finde auch zum Thema Markenführung. Wann ist der Moment wirklich da, um die Marke ganz konkret aufzubauen? Dass man erst mal sagt: Du brauchst natürlich irgendein Branding für die Landing Page beispielsweise, aber erst mal muss die Forschung stattfinden, damit Du verstehst, was die Marke am Ende dann auch leisten muss. Also, welche Zielgruppe spreche ich an, welche Bedürfnisse? Es muss auch das optische Erscheinungsbild am Ende lösen, richtig? #0:14:28.0#

Mark: Stimmt, ja.

Norman: Die Frage ist: Wie kriegt man das in große Unternehmen rein in dieser Organisationsstruktur, weil das worüber wir gerade reden sind Startups, das sind junge Leute, die Normalfall keine finanziellen Ressourcen haben, die genau so vorgehen müssen - das ist fast der einzige Weg, um ein Produkt zu testen und im Markt zu überprüfen - aber wie schaffe ich das in einem großen Unternehmen? #0:14:57.4#

Mark: Ich würde noch kommentieren wollen, dass ich glaube, dass gerade in der Startupszene das zum Teil auch viel zu kurz kommt. Da wird schön geschrieben über Lean Startup, aber es wird nicht betrieben, weil die meistens so stark gefundet sind, dass sie sich über solche Sachen gar keine Gedanken machen müssen, sondern sie müssen sich eher überlegen, wie sie ihren Investoren schöne PowerPoints malen oder vielleicht, wie sie den nächsten COO oder CFO oder CEO-Posten besetzen. Die betreiben auch selten Lean Startup, aber das nur am Rande.

Das Problem ist, dass bei großen Unternehmen, insbesonder je konzernartiger sie sind und das ist ja eigentlich mein Leidenschaftsthema, also mich mit Organisationen zu beschäftigen, das Innovationen deswegen wenig Platz haben, weil diese Organisationen aufgrund ihrer Grundarchitektur auf den Betrieb des Alltags optimiert ist. Also auf die Administration der Norm und meine Überzeugung ist, dass das ein Erbe des Taylorismus ist. Dass wir also gelernt haben, wie man den einen besten Weg, das hat Taylor ja immer gesagt “The one best way”, so effizient wie möglich bewältigen.

Wir suchen für jede Aufgabe die es gibt, den einen besten Weg und da hat man früher mit Stoppuhren in der Fabrik gestanden und heute macht man das eben, indem man Wertstromanalysen oder Prozessanalysen macht, aber man versucht immer, diesen einen besten Weg zu finden und den will man dann in einem Prozesshandbuch festhalten. Wenn dann ein Prozess kommt oder ein Vorfall auftritt, der nicht zum Prozesshandbuch passt, dann stellt man sich nicht die Frage, ob das vielleicht irgendwas zu bedeuten hat, sondern muss das Prozesshandbuch anpassen. Und dann ist das Prozesshandbuch irgendwann mit so vielen Ausnahmen bestückt, dass man es kaum noch aufschlagen kann, weil es so dick ist und weil es so viele Regeln gibt und so viele Sonderfälle, aber alles folgt immer diesem einen Paradigma, nämlich: Was der eine beste Weg und wie können wir mehr Effizienz gewinnen? Und aus der Idee heraus ist unserer Überzeugung nach die Idee von dieser starken funktionalen Zerteilung in Organisationen entstanden. Deswegen sind Organisationen eben in solchen Silos aufgebaut, weil man immer sich die Frage stellt: Gibt es noch einen anderen ähnlichen Vorgang? Und wenn ja, ob in der gleiche Abteilung und wenn es noch keine Abteilung gibt, dann lasst uns eine daraus machen.

Als Qualität irgendwann ein Problem geworden ist vor einigen Jahrzehnten hat man gesagt: Jetzt brauchen wir eine Qualitätsabteilung. Man denkt reflexartig für ein Problem braucht es immer ein Silo und das muss dann so effizient wie möglich betrieben werden. Und in diesem auf Effizienz getrimmten Konstrukt ist wenig Platz für Innovation. Da hilft es dann auch nicht, wenn man eine Innovationsabteilung gründet, weil die dann mit gleichen Paradigmen betrieben wird.

Norman: Ich würde gerne mit Dir noch einmal eine kleine Zeitreise in die Vergangenheit machen. Könntest Du uns vielleicht noch einmal abholen? Wie kam es eigentlich zu der heutigen, so wie wir es alle kennen, Organisationsstruktur und was hat sich in dem Zeitalter, in dem wir heute schon leben, verändert und wo müsste sich diese Organisationsstruktur/Managementstruktur in den Unternehmen verändern? #0:18:11.4#

Mark: Du hast den wichtigsten Punkt ganz am Anfang angesprochen. Ich weiß gar nicht mehr, was genau Deine Worte waren, die Du behauptet hast, dass es meine waren. Also diese Aussage…

Norman: Betriebssystem.

Mark: Genau! Die Märkte haben sich radikal verändert, aber die Betriebssysteme nicht, genau. Das ist eigentlich das Hauptproblem. Nachdem zu Industrialisierungszeiten das Handwerk abgelöst worden ist, war die große Frage: Wie organisiert man einen Betrieb in einem Markt, in dem das Angebot deutlich kleiner ist als die Nachfrage? Das war eine neue Situation, die vorher nicht existiert hat. Früher waren es kleine Märkte, satte Märkte, in denen man ganz lokal alleine schon durch die eingeschränkten Transportmöglichkeiten mit anderen Wettbewerbern - angenommen ich war ein Tischler, dann musste ich mich mit anderen Tischlern um jeden Auftrag prügeln. Klar gab es dann irgendwelche Beziehungen und man kannte sich über die Familie und sowas hat geholfen, aber grundsätzlich war Arbeit sehr individualisiert.

Dann stand plötzlich diese Frage vor den Betrieben, wie man das eigentlich machen kann, wenn plötzlich ganz viel Platz ist. Wenn also viel, viel mehr Nachfrage da ist, als es Angebot gibt. Jetzt, wo wir riesige Transportwege haben und ganz andere Märkte erschließen können und ich male dann in meinen Vorträgen immer einen großen Kreis mit ganz vielen kleinen Punkten, die einen großen Abstand voneinander haben. Das sind sozusagen die Unternehmen, die relativ wettbewerbsfrei oder in der Gegenwart in einer Situation, wo die Nachfrage riesig ist, sich die Frage stellen müssen: Wie organisieren wir uns jetzt?

Da hatte Frederick Taylor diese geniale Idee zu sagen: Wir machen einfach große Betriebe - ich simplifiziere das jetzt ein bisschen - in denen wir die Massenfertigung organisieren, also nur darauf achten, wie wir so kostengünstig wie möglich, so effizient wie möglich produzieren können. Weil um die Kundenbedürfnisse müssen wir uns im Wesentlichen keine Sorgen machen.

Mein Vater war Jahre lang bei Miele, fast sein ganzes Leben lang und da hat man vor 50 Jahren eine Waschmaschine verkauft und die war weiß. Das ist sie heute auch noch, aber sie hatte eine Funktion, nämlich waschen, und die wurde gekauft. A) deswegen, weil es kaum Wettbewerber gab und b) sogar wenn es die gab, dann war die Nachfrage trotzdem noch so groß, dass man alles, was man in seinen Produktionsplan geschrieben hat, auch absetzen konnte.

Diese luxuriöse Situation hat zu einer Art Introvertiertheit der Unternehmen geführt - im besten Sinne damals natürlich -, weil man sich voll darauf konzentrieren konnte, wie man jeden einzelnen Prozess im Unternehmen auf Effizienz trimmt und da ist dann diese Idee von Denken und Handeln entstanden. Wir brauchen ein paar weniger Leute, die den Betrieb “denken”, im Sinne von die Prozesse denken, die Regeln denken, die Unternehmensplanung machen, die Absatzplanung, die Ressourcenplanung machen und ganz, ganz viele Menschen die handeln, die also das was gedacht worden ist exekutieren.

Man muss immer vorsichtig sein, meiner Meinung nach, das nicht zu belächeln, weil das war eine soziale Errungenschaft. Plötzlich konnten Menschen diesen Deal eingehen: Ich arbeite 8 Stunden, vielleicht waren es damals auch 10 oder 12 Stunden - am Tag und dafür kann ich den Rest Tages mit dem Geld, das ich verdient habe, meine Freizeit genießen. Der Deal war: In der Zeit, wo Du bei uns im Betrieb bist, gibst Du Dein Gehirn ab und befolgst Deine Prozesse. Aber das war schlau! Das war für die Leute gut und das war für die Unternehmen gut. Die Mitarbeiter haben in erster Linie davon profitiert. Es gab ganz viele Gesetze, die die Mitarbeiter in ihren Rechten gestärkt haben etc. pp.

Dann hat sich aber im Laufe der 60er, 70er, 80er Jahre etwas gedreht, nämlich diese Sättigung der Märkte hat langsam aber sicher eingesetzt. Das, was man vorher als Luxussituation genießen konnte, in der die Nachfrage immer größer als das Angebot war und der Wettbewerb sehr gering war, hat sich langsam aber sicher durch die Globalisierung gekehrt. Durch die allmähliche Sättigung der Märkte durch Neuauftreten von Wettbewerbern hatte ein Unternehmen plötzlich wieder Kunden, die sagen konnten “Nee, ich kaufe nicht Deine Waschmaschine, sondern ich kaufe die vom Wettbewerber, weil die ist ein bisschen günstiger” oder “Die sind ein bisschen schneller” im Sinne von Lieferzeit. Oder “Die sind qualitativ hochwertiger, die halten länger”. Und damit konnte man das nicht mehr ignorieren. Plötzlich sind Wünsche von Kunden, die vielleicht schon damals da waren, zu nicht ignorierbaren Reizen geworden. Jetzt plötzlich musste man das wieder ernst nehmen.

Und “plötzlich” ist eigentlich das falsche Wort, weil das ist natürlich schleichend passiert. In manchen Branchen ist das in den 60ern und 70ern noch gar kein Thema gewesen, da ist es erst in den letzten 20 Jahren ein Thema geworden. Wenn man an den Versicherungsmarkt denkt, da ist durch die Regulierungen erst in den letzten Jahren wirklich etwas passiert, aber inzwischen können wir davon ausgehen, dass in fast allen Branchen eine Situation herrscht, in der Effizient nicht mehr das Primat ist, sondern in der man durch die Gegenwart vieler Wettbewerber und satte Märkte sich wieder die Frage stellen muss: Was muss ich denn tun, um dem Kunden die beste Alternative zu bieten?

Und die ist eben nicht mehr ein Produkt zum günstigen Preis, sondern da muss dann auch die Qualität passen und dann muss dann auch die Geschwindigkeit passen und dann müssen die Features passen und der Servicelevel muss passen. Das ganze Markenimage muss passen und man weiß nie, wann genau was wie passt. Das kann man nicht mehr determinieren, sondern man ist immer mit diesen Anforderungen konfrontiert. Das bedeutet letztendlich, dass die Organisation ständig überrascht wird.

Ständig treten irgendwelche Reize auf, die man einfach nicht ignorieren kann, weil es sonst geschäftsschädigend sein könnte. Wenn man dann eine nach innen gekehrte Organisation hat, die nur dazu da ist, die Norm zu administrieren, also das, was man schon mal konnte, durch Prozesse zu erinnern und wieder abzuspulen.

Wenn man nur das kann, dann verblödet man. Dann nimmt man die Umwelt nicht mehr wahr und wird schnell überholt von irgendeinem Unternehmen - um jetzt bei der Waschmaschine zu bleiben - plötzlich ein Energiesparprogramm, eine Wabentrommel und eine längere Lebenszeit und eine kürzere Lieferzeit bietet. Manchmal sind es auch nur Kleinigkeiten. Jetzt habe ich viel über Produktinnovation gesprochen.

Wir haben am Wochenende unser letztes Fident gehabt, das sind diese Netzwerkveranstaltungen, die wir alle zwei bis drei Monate machen. Da waren wir bei einem Mittelständler und die kommunizieren beispielsweise mit ihren Kunden über WhatsApp. Wenn mein Wettbewerber das tut, wenn der über WhatsApp oder Skype oder sonst wie mit seinen Kunden kommuniziert und ich mache das noch nicht und dadurch wird das für den Kunden plötzlich attraktiver da zu bestellen, dann kann ich das nicht ignorieren. Und dieses Auftreten von immer mehr Überraschungen, macht das klassische Betriebssystem, in dem man eben einfach nur das administriert, was man sich einmal irgendwann überlegt hat vor fünf, sechs, sieben Jahren nicht mehr möglich. Das muss man jetzt überdenken und das ist eigentlich das, was das Problem hervorruft.

Norman: Das ist im Grunde der Weg durch die Pyramide, um überhaupt eine Entscheidung im Kopf der Pyramide zu bekommen, muss es im Grunde durch diese gesamten Etagen und wieder zurückwandern. Das beschreibst Du ja auch immer super.

Die Frage ist, wie kann ich mich als Unternehmen dahingehend öffnen? Was ich zum Beispiel beobachte ist, dass in einem Unternehmen in einer - nennen wir es mal - veralteten Struktur da noch ein Startup gebaut wird. Dass wir dann auf der einen Seite die Turnschuhträger haben, die total hip mit ihren MacBooks unterwegs sind und die anderen, die in der gelernten, konditionierten Struktur arbeiten müssen und dann quasi koexistieren im Unternehmen. Ist das das erste Aufbrechen dieser Struktur oder das erste eigene Forschen in den Unternehmen oder hast Du noch einen Tipp, wie man sich neuen Ansätzen nähern kann? #0:26:35.8#

Mark: Das ist ein Beispiel dafür, wie Unternehmen sich selbst überlisten, denn eine Sache über die wir jetzt noch gar nicht gesprochen haben und die auch schwer zu durchdringen ist, ist das Organisationen über einen sehr intensiven Imunapparat verfügen. Organisationen sind ja soziale Systeme und wenn man sich ein bisschen intensiver mit sozialen Systemen beschäftigt, dann lernt man, dass die sich erst mal gegen Eindringlinge wehren - nicht die Menschen, sondern die sozialen Systeme.

Ein plumpes Beispiel: Wenn ich versuche in einem Theaterstück plötzlich Trommelwirbel zu veranstalten und wie im Fußballstadion zu gröhlen, dann aktiviert das sofort den sozialen Imunapparat. Jeder “weiß”, das gehört sich hier nicht. Das ist hier nicht angemessen, das macht man hier nicht. Und dann sorgt das System dafür, dass dieses Verhalten aufhört, indem man die Leute, die das veranstalten rausschmeißt oder wie auch immer.

In Organisationen ist das ähnlich. Unternehmen betreiben das was sie tun und machen jeden Tag von ihrer Kultur Gebrauch und wenn man jetzt versucht irgendwelche hippen, innovativen Ideen ins Unternehmen zu tragen, dann wehrt sich - egal, ob das sinnvoll ist oder nicht - der Immunapparat erst mal dagegen und dann ist das schnell wieder vorbei. Das haben viele schon an sich selbst erlebt. Dieser Frustmoment, sogar wenn alle - das ist das Spannende - sogar wenn alle Mitarbeiter sich einig sind, dass etwas sinnvoll sein könnte, heißt das trotzdem noch nicht, dass das deswegen gemacht wird. Man ist gleichzeitig Opfer dieses gemeinsamen Kulturapparats.

Deswegen ist es schlau, wenn man solche Strukturen schafft, in denen geschützte Experimente innerhalb oder vielleicht sogar außerhalb dieser Organisation betrieben werden. Also, solche Ausgründungen, so wie Siemens das viel macht. Dann sind es ausgelagerte Startups und wenn man schlau genug ist, die nicht zu behelligen, zumindest nicht innerhalb der ersten paar Jahre, mit lästigen Quartalsberichten und Kennzahlen, die befriedigt werden müssen, sondern sie tatsächlich ohne Steuerung sich im Markt entwickeln können, dann kann das Erfolg haben.

Das gleiche kann man auch in der Organisation machen, wenn man versucht zum Beispiel neuartige Projekte zu betreiben wo man ein neues Kundenproblem lösen muss, dann muss man die gegenüber dem kulturellen Immunapparat der Organisation beschützen. Das ist das, was Du jetzt beschrieben hast, dieses Startup in der Organisation, das geht. Dann erlebt man aber in der Regel auch die Entwicklung einer zweiten Kultur oder mehrerer Kulturen. Das Aushalten unterschiedlicher Kulturen in der Organisation, das ist die große Herausforderung, vor der Organisationen heute stehen. Weil es ist ja nicht so, dass man nicht immer noch einen Normbetrieb hat.

Natürlich muss man die Lohnbuchhaltung immer noch nach Prozess X machen und das wird man wahrscheinlich auch für immer so machen müssen. Und es gibt viele Prozesse in der Organisation, viele Tätigkeiten in der Fertigung, in der Administration, die immer gleich laufen, wo es keine Überraschungen gibt und die sollte man sinnvollerweise Tayloristisch betreiben, weil es das wirtschaftlichste Vorgehen ist. Aber es gibt andere Tätigkeiten im Unternehmen, andere Probleme die man Richtung Kunden lösen muss, die kann man eben nicht mehr per Prozess und per Steuerung betreiben und da braucht man andere Strukturen. Gute Führung ist aus unserer Sicht der gelungene Versuch in einer Organisation diese parallelen Wertschöpfungstypen zu realisieren und gegeneinander zu beschützen. Das ist gute Führung.

Norman: Sehr cool, vor allen Dingen sehr spannend, dass das vorhandene System einfach auch weiterentwickelt werden muss. Also bestimmte Dinge schon noch ihre Berechtigung haben, aber ich finde auch dieses Bild super schön im Unternehmen kleinere Unternehmen zu gründen - es muss ja nicht immer ein Startup sein, das kann ja auch ein Unternehmen per se sein, das man einfach so strukturiert, um Agilität wiederherzustellen, um Entscheidungsfähigkeit schon viel früher zu gewährleisten, ohne dass das wieder den üblichen Organisationsstrukturweg gehen muss. #0:31:07.3#

Mark: Ja, genau.

Norman: Du hattest auch - und ich habe so ein paar Deiner Veröffentlichungen verfolgt - mal diesen Unterschied des Wie und des Wer beschrieben. Das fand ich auch sehr spannend. Die Frage nach dem: Wie funktioniert etwas? Das ist immer auch die Frage nach dem System dahinter, um zu verstehen: Wie funktioniert ein standadisierter Weg? Du sagst aber, wenn ich Dich richtig verstanden habe, dass es viel wichtiger ist zu fragen: Wer bringt eigentlich die Fähigkeit mit, eine bestimmte Aufgabe zum Beispiel im Unternehmen oder in einem Sub-Unternehmen zu erfüllen? #0:31:53.2#

Mark: Genau. Die Unterscheidung ist wieder von dem Problemtypen abhängig, so wie vieles, was ich hier gerade sage. Das kommt natürlich nicht alles ursprünglich von mir. Diese konkrete Unterscheidung Wie und Wer, die habe ich mir von dem Gerhard Wohland geklaut, einem unfassbar fortschrittlichen Systemtheoretiker, der Systemtheorie auf Unternehmen anwendet. Und die Idee ist, dass man immer dann, wenn ein Problem neu ist, also wenn es für das Problem noch kein Wissen gibt, mit der Frage Wie? nicht weiterkommt.

Wir sind aber gewohnt immer diese Frage zu stellen, weil wir so lange vom Taylorismus und all dem, was damit verbunden ist, konditioniert worden sind. Das geht ja schon in der Schule los. Diese Abrichtung auf Zielerreichung, Abrichtung auf Befriedigung des Systems. Deswegen glauben wir, dass es auf jedes Problem immer auf die Frage Wie? eine sinnvolle Antwort gibt. Also diesen One best Way und deswegen schnappt das auch typischerweise reaktiv sofort zu, wenn irgendein Problem in der Organisation auftaucht, wird gefragt: Wie machen das denn andere oder wie müssen wir das lösen? Das manifestiert sich in allen möglichen Praktiken. Eine der Lieblingspraktiken vieler Betriebe ist ja Best Practice Beispiel zu suchen.

Nehmen wir an, jetzt stellen sich viele Organisationen gerade in der Gegenwart dieser Agilitätsbewegung die Frage: Wie werden wir agil? Das ist die falsche Frage, weil da könnte man sich andere Unternehmen anschauen, was die gemacht haben. Aber weil das immer konkret ist und immer nur auf den Einzelfall zutrifft, weil Systeme eben komplex sind und weil es keine Kausalitäten in sozialen Systemen gibt, ist die Frage Wie unbrauchbar.

Dann - und das ist die Idee dieser Unterscheidung - muss man sich die Frage stellen: Was macht man denn, wenn man mit einem Problem konfrontiert worden ist, was noch nicht gelöst wurde? Und die Weiterentwicklung der eigenen Organisation ist ein Problem, das noch nie gelöst worden ist. Also andere haben ihre Organisation weiterentwickelt, aber wir selber nicht. Das heißt, das ist ein neues Problem.

Dafür gibt es kein Wissen, da gibt es kein Prozesshandbuch, das einem das erklären kann, keine Regeln, keine Methoden. Da wird man zurückgeworfen auf Ideen. Ideen können nur von Individuen produziert werden. Ideen sind nie Ergebnis von Organisationen, sondern immer nur von psychischer Leistung und deswegen muss man sich die Frage stellen Wer? Und was damit eigentlich gemeint ist, dass bestimmte Menschen in der Gegenwart von gewissen Problemen, problemlösungstaugliche Gefühle entwickeln. Die haben für bestimmte Probleme eine gewisse Neigung und ein Talent.

Um das ein bisschen plumper zu sagen: Wenn ich mich auf’s Fahrrad setze, dann gibt es manche Menschen, die entwickeln schneller ein Gefühl dafür, wie man Fahrradfahren kann und andere weniger schnell. Oder Jonglieren oder weiß der Teufel was. Und so ist es eben auch mit zum Beispiel dem Verkauf oder der Weiterentwicklung einer Organisation.

Manche Menschen haben dafür ein gutes Gefühl und manche haben da ein weniger gutes Gefühl für. Und je mehr man übt, desto besser wird natürlich das Gefühl, aber es ist ein Gefühl, es ist kein Wissen. Das heißt, man kann das nicht von A nach B übertragen. Ich kann nicht jemandem erklären, wie man Fahrrad fährt. Das kann ich versuchen, aber das hat überhaupt keinen Sinn. Sondern er muss sich selber draufsetzen, hinfallen und wieder aufstehen und dann irgendwann ein Gefühl dafür entwickeln. Deswegen klebt die Fähigkeit, um neue Probleme zu lösen für die man Ideen braucht, immer an einzelnen Existenzen. Deswegen muss die Frage Wer? gestellt werden. Wer könnte womöglich das Talent dafür haben, mit dieser Problemsituation umzugehen?

Jeder der in einem Unternehmen arbeitet oder schon länger gearbeitet hat, kennt das auch. Wenn irgendwas auftaucht, was man gerade nicht lösen kann - da gibt es kein Wissen für, das ist nirgendwo geschrieben, da gibt es keinen Prozess für - dann fallen so Sätze wie: Frag mal Hans oder frag mal Klaus. Der weiß das nicht, aber der hat ein Gefühl dafür, wie man mit der Situation umgeht. Das wissen die Leute. Das hat sich eingemausert in die Kultur und dann geht man zu dem hin und dann sagt der: Du, keine Ahnung, aber man könnte mal das hier probieren.

Und das ihm das öfter gelingt als anderen, das mal zu probieren und das dabei etwas sinnvolles rumkommt, das ist sein Können und das ist sein Talent. Und deswegen ist die Frage Wer? in der Gegenwart hohe Dynamik. Also, immer dann wenn Probleme auftauchen für die es noch kein Wissen gibt, so relevant geworden. Weil das so ist, ist es eine wirtschaftliche Notwendigkeit, dass wir den menschlichen Fähigkeiten wieder mehr Platz geben in der Organisation.

Es gibt im Moment diese Humanisierungswelle und diesen Wunsch nach einem Miteinander und mehr Vertrauen und mehr Selbstbestimmung im Betrieb. Das ist aus zwei Motiven beobachtbar. Das eine Motiv ist das wirtschaftliche, das worüber gerade viel gesprochen haben. Also, die Reintegration der menschlichen Gefühle ist aus wirtschaftlichen Gründen wichtig, damit die Menschen auf Ideen kommen können, um den Betrieb voranzubringen und Probleme zu lösen, die noch nicht da waren.

Das andere ist moralisch motiviert. Wir wünschen uns gemeinsam eine nettere Arbeitswelt, in der wir schöner zusammenarbeiten und in der wir uns wohler fühlen. Gott sei Dank begünstigt sich das an manchen Stellen im Moment und an manchen Stellen auch nicht und wenn man dann nur die Humanisierung im Hinterkopf hat, dann kann man dem Unternehmen damit auch richtig Schaden zufügen, weil man dann - manche Betriebe tun das ja - irgendwelche Sitzecken und Tische aufbaut und nette Kaffeeecken, aber damit ist die Wertschöpfung auch nicht besser geworden. #0:37:49.8#

Norman: Der Satz, den Du gerade gesagt hast: Menschliche Fähigkeiten mehr Platz geben, finde ich super. Interessanterweise, wenn man sich das mal anschaut, Kinder ab einem bestimmten Alter, die Bewusstsein für ihre Umwelt so entwickelt haben, die wissen ganz genau, wer meinetwegen in der Kindergartengruppe welche Fähigkeiten hat. Der eine ist besonders stark, der andere ist besonders schlau. Interessanterweise in unserem Privatleben - ich bin jetzt hier auf dem Land - da weiß man, wer im Ort eine bestimmte Fähigkeit mitbringt und wen man fragen muss, um ein Ziel zu erreichen oder was zu bauen oder sowas. Aber irgendwie schaltet das Gehirn dann den Schalter um, sobald wir in irgendwelchen Organisationsstrukturen im Unternehmen sind. Dann funktioniert dieser Mechanismus komischerweise nicht mehr. #0:38:48.0#

Mark: Ja, stimmt. Du hast vollkommen Recht. Das ist auch nix, was wir lernen müssen. Die Selbstorganisation und das temporäre Zuschreiben von Führung ist völlig natürlich. Das haben wir schon gemacht, als wir noch in einer Höhle gelebt haben. Und wir machen es auf dem Schulhof. Da weiß man genau, wie man sich verhalten muss, um gewisse Probleme zu lösen, um in sozialen Strukturen zurecht zu kommen und man weiß, wer welches Problem lösen kann und wer nicht. Das ist uns in die Wiege gelegt, aber genauso wie Du sagst, in der Organisation wurde das herauskomplementiert. Wir haben gelernt, dass in einem ordentlichen Betrieb Gefühle nichts zu suchen haben und da wird einem per Dekret gesagt, wer da die Ahnung hat, nämlich der Vorgesetzte. Ob der dann wirklich die Ahnung hat, das ist irrelevant. #0:39:43.6#

Norman: Ja, und wie oft hört man das “Mein Chef hat keine Ahnung”?

Mark: Ja, genau! Was ich so großartig finde ist dieser Satz “Dienst nach Vorschrift”, der bringt das gesamte Dilemma eigentlich auf den Punkt.

Norman: Absolut.

Mark: Jeder weiß “Dienst nach Vorschrift” ist irgendwie falsch. Da steckt ja etwas drin, was uns nicht gefällt. Das heißt, wenn alle das tun, was ihnen gesagt wird, dann sind wir nicht zufrieden. Das ist irgendwie paradox.

Norman: Ich habe von Dir auch eine Geschichte gehört, wie viel Prozent der Leute nicht gerne in ihren Job gehen, aber trotzdem gerne arbeiten. #0:40:28.3#

Mark: Ja. Ich weiß gar nicht, ob das von mir kommt, aber ich weiß auch gerade nicht, wo es herkommt.

Norman: Ich habe es von Dir gehört.

Mark: Ja, die meisten Menschen wollen arbeiten. Ich würde stumpf behaupten jeder will arbeiten. Vielleicht gibt es das eine oder andere schwarze Schaf, aber dafür muss man nicht die ganze Wirtschaft auslegen. Die Menschen wollen grundsätzlich arbeiten. Wir wollen Wirkung erzeugen, sonst hätten wir auch nie sprechen oder laufen gelernt. Wir sind von Grund auf motiviert. Mein Mitgründer Lars macht da immer eine schöne Unterscheidung, nämlich zwischen Beschäftigung und Arbeit.

Wenn man uns die ganze Zeit nur beschäftigt, wenn man uns Systeme an die Hand gibt, mit denen wir die Wertschöpfung nicht betreiben können, dann haben wir das Gefühl, dass wir irgendein System befriedigen, aber nix tun, was dem eigentlichen Geschäftssinn des Unternehmens dient und wozu wir ursprünglich mal angetreten sind. Nämlich um Wirkung zu erzielen. Und das ist das, was die Leute aufreibt und frustriert.

Die Menschen sind nicht demotiviert, weil sie von sich aus irgendein Problem haben. Man muss sie also auch nicht in Motivationsseminare schicken oder in irgendwelche Klettergärten, sondern man muss einfach nur die Systeme so bauen, dass die ihre Arbeit machen können.

Die Kenntnisse darüber, wie man heute Wertschöpfung organisiert, sind unfassbar dünn und das ist auch wieder ein Beispiel dafür, wo man einfach die Grundannahmen hinterfragen muss. Die Grundannahme die der Wirtschaft zugrunde liegen sind eben nicht mehr passend für eine Betrieb und Organisationen und das spürt man überall. #0:41:58.5#

Norman: Ja, das ist Wahnsinn. Ich habe auch gehört, dass über 80% der Leute nicht gerne in ihren Job gehen. Das ist auch dieses Montagssyndrom: Endlich wieder Montag!

Mark: Ja, das stimmt. Wie furchtbar! Wie furchtbar ist das, dass 70% oder 80% der Menschen - wenn man Galop glauben will - die wachen montagsmorgens auf und haben Schiss. Oder sonntagsabends gehen sie ins Bett und kriegen feuchte Füße und versuchen sich durch irgendwelche Filme abzulenken vor diesem furchtbaren Gefühl morgens ins Auto steigen zu müssen, um zur Arbeit zu fahren. Nicht nur wirtschaftlich haben wir damit echt ein Problem, sondern es ist ja eine unfassbar unerträgliche Situation für die Gesellschaft. #0:42:45.7#

Norman: Ja, alleine der Glaubenssatz! Ich meine, was passiert, wenn ich mir morgens sage “Heute ist ein guter Tag”. Ich werde damit unbedingt recht haben und genauso wird es funktionieren, wenn ich sagen “Oh je, es ist wieder Montag, ich muss jetzt wieder in diesen “tollen” Job, da habe ich keine Lust drauf”. Also, es ist klar, dass die Performance im Unternehmen darunter leiden wird. #0:43:07.4#

Mark: Ja, auf jeden Fall. Gott sei Dank ändert sich ein bisschen was im Moment. Man spürt schon, dass es Veränderungen gibt. Und wenn es nur dadurch ist, dass Menschen sich ein Herz fassen und ihren eigenen Weg gehen und selber gründen. Also, sicherlich beobachten wir auch eine zunehmende unternehmerische Gesellschaft, würde ich behaupten wollen, auch wenn es noch im Kleinen ist. #0:43:30.2#

Norman: Ja, aber da geht schon einiges voran. Alleine der Freiheitsgedanke, selbst entscheiden zu können, sich selbst verwirklichen zu können, das merkt man schon hier und da. Da ist so eine Welle, die da losgegangen ist. Mark, vielleicht noch einmal kurz zu Dir: Jetzt habe ich ein Wie-Frage. Wie triffst Du Entscheidungen und was hilft Dir dabei? Das finde ich immer ganz spannend herauszufinden. #0:43:58.4#

Mark: Erstmal würde ich mir immer die Frage stellen, ob das wirklich eine Entscheidung ist, die ich treffen muss. Wieder vor dem Hintergrund dieser Unterscheidung, gibt es Wissen dafür oder gibt es kein Wissen dafür? Ist es ein neues Problem oder ist es kein neues Problem? Wenn ich mir dessen erst mal bewusst werde, ob es ein altes Problem ist und ob es dafür schon Wissen gibt. Wenn das so ist, dann kann ich ja jemanden fragen, dann kann ich ein Buch lesen, dann muss ich eigentlich nur bestehendes Wissen exekutieren.

Eine echte Entscheidung ist eigentlich die Auswahl einer Option unter vielen auf der Basis vom Nichtwissen. Also ich weiß nicht, wie es richtig wäre. Es drängt sich keine der Lösungen auf. Und wenn ich so eine Situation habe und festgestellt habe, dafür kann es kein Wissen geben, dann erinnere ich mich daran, dass mein Gefühl da der richtige Maßstab für eine gute Entscheidung ist. Ich treffe dann schon viele Entscheidungen auf Basis meines Bauchgefühls. Natürlich konsultiere ich mal den ein oder anderen und lasse mir eine andere Perspektive geben. Ich glaube, ich unterscheide auch Berufliches und Privates. Grundsätzlich versuche ich das Leben nicht zu ernst zu nehmen und im Privaten kann man sich das natürlich besser leisten als im Beruflichen und dann kann die Entscheidung auch gerne mal falsch sein. Das weiß man eh immer erst später, ob die Entscheidung richtig oder falsch war, aber da würde es mich wahrscheinlich weniger kümmern.

Was wir zum Beispiel bei intrinsify.me intern machen ist, wenn wir eine Entscheidung zu treffen haben - ich weiß nicht, ob Dich das jetzt interessiert, aber ich erzähle es einfach mal: Lars, mein Mitgründer, und ich stellen uns als erstes die Frage: Wer trifft eigentlich am Ende die Entscheidung? Denn was wir im Unternehmen oft beobachten und da wollen wir nicht dem gleichen zum Opfer fallen ist, dass man so Entscheidung durch Ermattung trifft. Also man sitzt dann irgendwie im Meeting und nach einer Stunde haben eigentlich alle alles gesagt und irgendwie hat keiner mehr Lust und dann guckt man entweder zum Chef oder die Entscheidung, die sich gerade irgendwie als letztes aufgedrängt hat, die nutzt man dann.

Was wir oft machen ist, dass wir uns vorher die Frage stellen: Wer von uns, manchmal sind da auch mehr als Lars und ich, trifft eigentlich am Ende die Entscheidung und dann ändert sich das gesamte Kommunikationsverhalten dramatisch, ist mir aufgefallen. Dann hört man auf das Thema totzureden, sondern derjenige, der die Entscheidung treffen muss, der versucht dann einfach nur sich das Wissen was es geben könnte zu besorgen, von den anderen noch ein paar Perspektiven einzuholen und dann hört man oft “Ja okay, reicht mir, Ciao”. Und dann trifft derjenige die Entscheidung. Das ist so viel eleganter. #0:46:47.9#

Norman: Das ist ein super Tipp! Klasse. Was Du vorhin auch gesagt hast, finde ich ist ein super Produktivitätshack. Du hast gesagt: Bevor ich eine Entscheidung treffe, erst mal überprüfen, ob es ein Problem ist, das völlig neu ist über das ich selbst nachdenken muss, oder gibt es jemanden, den ich fragen kann, weil das Problem schon mal von irgendjemanden gelöst wurde. Und wie oft passiert es, dass man sich selbst versucht die Zähne auszubeißen ohne jemanden zu fragen, weil es vielleicht einen zusätzlichen Aufwand bedeutet. Man kommt einfach viel schneller vorwärts, in dem man einfach die Leute anspricht, die es schon gelöst haben oder auch von den lernen, ne? #0:47:33.8#

Mark: Das glaube ich auch. Wenn man den Denkfehler nicht begeht, dass es bei einem komplexen Problem zu dem es noch kein Wissen gibt oder auch kein Wissen geben könnte… Das erleb ich auch oft. Ich werde zum Beispiel oft gefragt: “Ich habe eine Geschäftsidee. Ist die gut und wie soll ich sie umsetzten?” Dann sag ich immer “Du, ich habe keine Ahnung. Ich kann Dir gerne Lean Startup erklären und dann findest Du es selber heraus, aber frage mich um Gottes Willen nicht, ob diese Idee funktionieren wird, weil das kann Dir nur Mark beantworten”. #0:48:06.4#

Norman: Mark, gibt es ein Projekt, für das Du gerade leidenschaftlich brennst? Gibt es so ein Passion Project für Dich? #0:48:17.9#

Mark: Ein Projekt glaube ich nicht. Also ja, mein Sohn wahrscheinlich, wenn man das als Projekt bezeichnen darf.

Norman: (lacht) Das ist auf jeden Fall eins.

Mark: Dafür brenne ich sehr. Seitdem ich infiziert worden bin von der Systemtheorie, also von der luhmannschen Systemtheorie vor vier, fünf Jahren, ist das für mich ein Lernprojekt. Ich verbringe viele freie Minuten damit, da tiefer einzutauchen und es ist ein Schatz an Erkenntnissen, der mir wahnsinnig geholfen hat. Nicht nur im Unternehmen, wenn ich als Berater unterwegs bin Erkenntnisse zu erlangen, sondern auch im Privatleben, das ein oder andere nicht mehr so ernst zu nehmen oder bessere Erkenntnisse über meine eigenen Denkprozesse zu finden. Es ist sicherlich ein riesen Leidenschaftsthema von mir. Das könnte man vielleicht als Projekt bezeichnen.

Ansonsten gründe ich ja gerne und ich möchte demnächst wieder ein Unternehmen gründen. Das könnte auch wieder ein Leidenschaftsprojekt werden, aber aktuell gibt es kein geschäftliches Projekt, an dem ich wahnsinnig hänge. #0:49:30.5#

Norman: Okay, aber auf jeden Fall sehr spannend, Deinen Ausführungen zu folgen. Das wäre noch eine ganz kleine Empfehlung von meiner Seite an die Zuhörer, die uns gerade lauschen: Wirklich mit Dir Kontakt aufzunehmen und sich das anzuhören und im besten Fall natürlich dann auch umzusetzen oder zumindest Ideen zu entwickeln, wie man das im eigenen Unternehmen umsetzen könnte. Man kann einfach nur gewinnen, finde ich.

Welchen Rat würdest Du Unternehmenslenkern mit auf den Weg geben, die sich mit dem Thema Organisationsstruktur, moderne Führungsstile beschäftigen? #0:50:10.2#

Mark: Ich würde ihnen raten erst mal jedes hippe BWL Managing Buch wegzuschmeißen, das sie in ihren Schubladen haben, weil die wirklich nicht mehr taugen oder nur noch für 10% der Wertschöpfung. Ich würde tatsächlich empfehlen, dass sie sich tatsächlich mit der Systemtheorie beschäftigen, auch wenn es erst tatsächlich eine Zumutung ist. Also nicht mit der Systemik, das wird oft verwechselt, sondern mit der Systemtheorie, weil es ein so großer Erkenntnisschatz ist und so viele Frage beantwortet heute.

Und natürlich würde ich ganz eigennützig sagen: Kommt mal zu einer unserer Veranstaltungen oder gerne auch zu der Future Leadership eAcadamy. Wir haben vor einem Jahr ein Unternehmen gegründet, was die ganzen Themen rund um Führung und Organisation digital, also mit eLearning vermittelt.

Und wir hatten im Vorfeld auch abgesprochen, dass wir da gerne auch einen Rabatt für Deine Zuhörer einräumen. #0:51:18.4#

Norman: Super cool!

Mark: Machen wir, ja. Dann einfach “Markenrebell” als Gutscheincode im Kaufprozess eingeben und dann kriegen die Zuhörer 20% auf jedes Produkt auf der Future Leadership eAcadamy. Und ansonsten würde ich auch empfehlen diese Unterscheidung Führungsstil und Führungssystem zu machen. Viele der Angebote, die auf dem Markt sind zielen auf den Führungsstil ab - also, wie muss die Führungskraft sich weiterentwickeln; wie muss die sein zu ihren Mitarbeitern; wie muss die handeln und dieses Geschwätz vom Vorbildsein, wovon ich nicht viel halte, weil dann braucht es auch immer Nachbilder. Lass das einfach mal liegen und kümmere Dich mehr um’s Führungssystem, weil der Kontext viel stärker auf das Verhalten von Menschen wirkt, als wir uns das bewusst machen.

Diese Grundunterscheidung hat mir wahnsinnig geholfen um Organisationen besser zu verstehen. #0:52:33.7#

Norman: Mark, vielen, vielen Dank, auch im Namen der MARKENREBELL.FM Family für den Gutschein. Ich denke, da wird es einige geben, die das spannend finden. Ich bin auf jeden Fall mit dabei, ganz klar. Lass uns zum Abschluss noch eine kleine Quick Q&A Session machen, in der ich Dir Fragen stelle und Du vielleicht ganz spontan und kurz antwortest, um in einer kurzen Zeit möglichst den höchsten Wert für den Zuhörer herauszuholen.

Mark: Okay, cool ja, machen wir.

Norman: Bist Du ready?

Mark: Ich versuch’s.

Norman: Was hat Dich anfangs davon abgehalten Unternehmer zu werden? #0:53:10.4#

Mark: Ich dachte, man braucht Mut und dann habe ich gelernt, dass man keinen Mut braucht.

Norman: Welcher Moment oder Rat hatte einen besonders nachhaltigen Einfluss auf Dein heutiges Leben oder Dein Business? #0:53:25.7#

Mark: Bestimmt der Rat - er kam zwar nicht explizit ausgesprochen - mich mit Systemtheorie zu beschäftigen.

Norman: Kannst Du uns eine Internetressource oder ein Tool nennen, was Du selbst einsetzt? #0:53:41.6#

Mark: MailChimp nutze ich ganz, ganz viel.

Norman: Und eines hatten wir vorhin noch am Start - Slack.

Mark: Richtig: Slack! Auch großartig.

Norman: Welche drei Mobile Apps nutzt Du am liebsten, wenn Du auf den Startscreen Deines Handys guckst? #0:54:07.4#

Mark: To Do Cloud ist meine To Do App. Ich versuche mich sehr gut zu organisieren. Ich glaube ich organisiere mich auch ziemlich gut. Da folge ich diesem Getting Things Done Ansatz.

TapStack nutze ich sehr viel, das kennen ganz wenige. Das ist so ein bisschen wie - wie heißt diese Messaging App, die kurze Videos schickt? Die ich eben nicht nutze, deswegen weiß ich es nicht so genau…

Norman: Snapchat.

Mark: Snapchat, genau! Und diese heißt TapStack und die nutze ich nur mit engen Freunden. Da schickt man sich ganz kurze Video-Botschaften und das ist nicht nur schneller und effizienter sondern damit hält man eine gewisse Nähe aufrecht. Das finde ich echt schön.

Darf ich noch zwei nennen?

Norman: Na klar!

Mark: Evernote gehört auf jeden Fall noch dazu.

Norman: Yes! Evernote - der Klassiker.

Mark: Und dann, weil ich gerade so passionierter Vater geworden bin - TinyBeans. Das ist echt eine coole App, von der auch nicht so viele wissen. Das ist so eine App, mit der man Bilder von seinem oder seiner Kleinen hochladen und dann mit dem engen Familienkreis teilen kann. Das dient dazu, jeden Tag ein kleines Video oder ein Foto zu machen, was man hochlädt und dann hat man auch nicht 100 Bilder pro Tag, die man ja trotzdem schießt, sondern es gibt nur eins, was man dann behalten kann.

Norman: Und man sieht die Entwicklung auch. Auch schön!

Mark: Ja total.

Norman: Ja, super cool. Was hörst Du gerne für Musik, um Dich zu entspannen oder zu inspirieren für neue Ideen? #0:55:53.4#

Mark: Wenn ich den Zweck verfolge, dann habe ich tatsächlich eine App, die nicht wirklich Musik spielt, sondern die heißt Ananda.

Norman: Ananda?

Mark: Ananda. Da gibt es diese verschiedenen Strahlen, Gammastrahlen, Alphastrahlen, weiß der Teufel was und die werden mit einer Hintergrundmusik von der Natür überspielt und dann gibt es da verschiedene Modi: Konzentration und Entspannung und so. Das nutze ich recht oft. Ansonsten habe ich auf Spotify ein paar Playlists, eine heißt glaube ich Work Lounge und die andere heißt Focus. Die nutze ich dann für solche Prozesse. Sonst bin ich ziemlich unbrauchbar, was Musiktipps angeht. Ich habe keine Ahnung von Musik.

Norman: (lacht) Aber das ist ja schon mal schön. Da kann man mit Dir ein bisschen auf einer Welle surfen. Kannst Du uns ein Buch - oder mehrere - empfehlen, welches für Dich einen großen Mehrwert hatte? Wie heißt das Buch und worum ging es da? #0:56:55.2#

Mark: Ich mache immer davon abhängig, ob ich ein gut fand oder nicht, ob ich es mehrfach gelesen habe. Diese Tatsache, dass das ein guter Indikator dafür ist, ob ein Buch einem gefallen hat, habe ich von einem Autor, von dem auch mein Lieblingsbuch ist, nämlich Nicholas Nassim Taleb. Der hat ein paar ganz bekannte Bücher geschrieben, wie Antifragile oder Der schwarze Schwan.

Aber er hat ein Buch geschrieben, das viele nicht kennen und das heißt The Bed of Procrustes. Das ist eine Aphorismensammlung - eine Zitatesammlung. Manche sind von ihm, manche sind von ganz alten Philosophen, wie Seneca oder so und das Buch ist einfach der Hammer! Es sind kurzweilige und auch kurze Literatur, ich glaube es hat 30 oder 40 Seiten und da stehen einfach nur Aphorismen drin, aber manche von denen sind so tief, dass Du da drei Tage drüber nachdenken kannst. Wirklich gut!

Norman: Klasse. All das, was Du gesagt hast, verlinken wir natürlich gerne in den Shownotes, auch den Link zur Acadamy. Kannst Du uns zum Schluss noch im Hinblick auf das digitale Zeitalter und auf das Thema Organisationsstrukturen noch einen Tipp mit auf den Weg geben und wie wir Dich am besten erreichen können? #0:58:21.1#

Mark: Ich würde sagen, die Digitalisierung nicht als Ideologie zu verstehen. Für mich ist Digitalisierung eine Entwicklung, wie viele andere Entwicklungen zuvor, die unfassbar nützlich sind, mit denen man zum Beispiel Lean Startup noch leichter gestalten kann als früher, mit dem man Geschäftsprozesse automatisieren kann, wenn sie automatisierbar sind, also wenn der One best way überhaupt existiert. Und all das geht ganz, ganz toll, aber sie dürfen meiner Meinung nach nicht als Ideologie missverstanden werden und man muss nicht als Unternehmen sich die Frage stellen  “Oh Gott, wie werde ich jetzt digital?!” Ich habe gestern einen richtig geilen Tweet dazu gelesen, der jetzt auch schon ganz oft retweetet wurde, nämlich “Für alle, die ein totes reiten, es gibt eine Neuigkeit: Man kann das Pferd jetzt digitalisieren” oder so.

Norman: (lacht) Sehr cool!

Mark: Also, es löst nicht alle Probleme, fand ich sehr gut.

Am schnellsten findet man mich wahrscheinlich, wenn man meinen Namen googelt, weil Poppenborg - zumindest was den Sucherfolg angeht glücklicherweise - ein sehr seltener Name ist und da findet man mich. Ich bin auf Xing und mein Hauptgeschäft betreibe ich mit www.intrinsify.me - also dem Netzwerk, was Du auch mehrfach erwähnt hattest.

Norman: Auch das verlinken wir natürlich alles in den Shownotes. Mark, vielen, vielen Dank für Deine Zeit und den wertvollen Input. Ich glaube, den Podcast kann man sich dreimal anhören und entdeckt immer noch etwas Neues.

Mark: Danke, wow, cool!

Norman: Und vielen Dank auch noch mal für den Gutschein!

Mark: Ja, danke Dir für die Zeit. Es hat mir wirklich Spaß gemacht. Coole Fragen.

Norman: Danke, danke, bis bald, Mark!

Mark: Bis bald, mach’s gut, ciao!

Norman: Ciao!

 

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