Die klassische Nationalökonomie basiert auf der Existenz der drei Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital, denen jeweils ein Ertragsteil zuzurechnen ist. Ziel des Managens von Unternehmens ist es – so war es jedenfalls sehr lange Zeit – die zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort verfügbaren Produktionsfaktoren so miteinander zu kombinieren, dass dabei ein möglichst hoher Profit heraussprang.

 

Der weise französische Ökonom Jean Baptiste Say war sich bereits Ende des 18. Jahrhunderts darüber im Klaren, dass jedes Unternehmen ohne fähige Führung dem Bankrott geweiht sein musste. Folglich fügte er den drei klassischen Produktionsfaktoren einen vierten hinzu: Die unternehmerische Tätigkeit.

 

Damit war er seiner Zeit insofern weit voraus, als mehr als zweihundert Jahre später, Unternehmermentalität nicht nur dem obersten Chef eines jeden Markenkonstrukts anhaften muss, sondern jedem Mitarbeiter, der innerhalb der Marke in irgendeiner Form Verantwortung trägt – und das ist heutzutage de Facto jeder.

 

Für die digitale Markenführung sind Wissens- und bildungsbasierte Fähigkeiten wertvoller als Gold.

 

Wissen, Bildung sowie kognitive, kreative und auch sozialemotionale Fähigkeiten sind für jedes Markenkonstrukt die wichtigsten Produktionsfaktoren. Hinter dieser Aussage steckt unser Wissen darüber, dass der Anteil des Markenwerts den mit Abstand größten Teil des Unternehmenswertes ausmacht. Und sogar, wenn es sich um eine kleine, noch unbekannte Marke handelt, so sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter Keimzellen aller gegenwärtigen und zukünftigen Erfolge. Das bedeutet, dass kluges, auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Human Resource Management sich immer auch als Wissensmanagement begreifen sollte. Dies ist heute wichtiger denn je, und es wird in Zukunft immer wichtiger werden. Was wir über das Wissen wissen müssen, ist, dass das Wissen von Mitarbeitern mindestens so sorgsam „bewirtschaftet“ und gepflegt werden muss, wie es der Winzer mit seinen kostbarsten Reben tut. Nur Unternehmen, denen es gelingt, die Intelligenz, die kognitiven Fähigkeiten und den Bildungsdurst von Mitarbeitern in den Dienst der Marke zu stellen, werden dem zunehmenden Innovationsdruck standhalten, erfolgreich in den Märkten bestehen und sich weiterentwickeln können. Das Problem: Weder die Intelligenz, noch das Wissen der Mitarbeiter taucht in der Buchführung auf. Vermutlich ist dies einer der Gründe, weshalb Wissensmanagement (noch) nicht überall ernst genommen wird. Dabei gehört es zu den wichtigsten – und dabei günstigsten und nachhaltigsten Investitionen überhaupt. Darüber hinaus verstärken sie die ethische Ausrichtung der Marke, verbessern das Arbeitsklima und stärken das Image Arbeitgebermarke.

 

Ehrlichkeit ist die beste Form von Höflichkeit

 

Wer heute in egal welchem Markt nachhaltig erfolgreich sein will, muss bei Neueinstellungen zwingend auch auf sozio-emotionalen Fähigkeiten – man sie Charakter – der Jobanwärter achten.

 

Ein guter Charakter beinhaltet in unserem Kontext Ehrlichkeit, Integrität, Zuverlässigkeit und die Bereitschaft, sich weiterzubilden. Eine Bereitschaft, die von innen kommt, die also einem Bedürfnis des Mitarbeiters entspricht. Mitarbeiter, die das Bedürfnis haben, sich in ihrem Job weiterzubilden, identifizieren sich mit den Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Es macht großen Sinn, die besten Mitarbeiter von Zeit zu Zeit darüber zu befragen, ob sie sich mit den von der Markenführung ausgegebenen Zielen identifizieren. Nun wollen wir ja aber ehrliche Antworten, kritische Fragen, zielführende Inputs. Diesen Wunsch werden uns nicht schüchterne, verängstigte Mitarbeiter erfüllen, sondern jene Selbstbewussten, die sich über in ihrer Wahrnehmung fehlerhafte Unternehmensabläufe und das Ziel verfehlende Managementvorgaben aufregen. Ihnen müssen wir dankbar sein, denn Aufregung ist ein klares Zeichen von Involvement. Ein verdammt gutes Zeichen!

 

Wir haben bereits dargelegt, dass gerade in Zeiten der Digitalisierung diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, die sich demokratisch organisieren; Unternehmen, die flache Organisationsstrukturen aufweisen und ein gutes Schnittstellenmanagement betreiben. Mitarbeiter wollen ernst genommen werden und sich einbringen dürfen. Was in früheren, unseligen Zeiten – damals, als es in erster Linie um die Ausbeutung von Arbeitskraft bei möglichst niedrigen Kosten ging – noch Ballast war, den man so schnell wie möglich über Bord werfen wollte. Heute sind Mitarbeiter, die mitreden wollen, ein unschätzbares Geschenk – ihre Lern- und  Kommunikationsfähigkeit vorausgesetzt. Denn was nützen kluge Mitarbeiter, wenn sie der Marke ihr Wissen und ihr Involvement nicht zur Verfügung stellen?

 

Damit sind wir bei einem Thema, das so basal wie hochinteressant ist, und worüber sich viele nicht im Klaren sein dürften: Wir sind bei der Mobilität von Produktionsfaktoren, auch Faktormobilität genannt.

 

Fähigkeiten sind mobil und volatil

 

Zunächst ist bemerkenswert (dabei aber logisch), dass der mobilste Faktor, das liebe Geld, sich am liebsten auf dem immobilsten Faktor niederlässt: Den Immobilien. Dieser Umstand wuchs sich schon vielerorts zu wahren Katastrophen aus, zuletzt am schlimmsten in der spanischen Immobilienkrise. Schuld daran waren die sich seit der Einführung des Euro überdeutlich manifestierenden Unwuchten im Euro-gemeinschaftlichen Wirtschafts- und Wettbewerbsgefüge. Der spanische Staat begünstigte damals massiv Investitionen in Immobiliengeschäfte. Das sich von überallher auf die unbeweglichen Werte stürzende, unendlich mobile (weil per Knopfdruck um die Welt geschickte) Kapital zog die relativ mobile Arbeit und weitere Investitionen an, und so herrschte in dem Land schon bald nebst Vollbeschäftigung ein sich überdehnender Bubble, der aufgrund der schlichten Knappheit an Grund und Boden früher oder später platzen musste: Das Kapital wurde abgezogen, die Preise fielen ins Bodenlose, die gähnende Leere in den Arbeitsämtern wich schlagartig volksfestmäßiger Geschäftigkeit.

 

Was geschähe, wenn auch wissens-, bildungs- und charakterbasierte Fähigkeiten so mobil und volatil wären wie das Kapital? Nun, dank World Wide Web ist dies längst der Fall. Die Digitalisierung der Wirtschaft hat, eo ipso, zur Digitalisierung aller Arbeitstypen geführt, die nicht direkt mit dem verarbeitenden Gewerbe zusammenhängen. Die einzigen Faktoren, die Arbeitsangebote einzelner Individuen daran hindern, umfassend global tätig zu werden, sind sprachliche und kulturelle Barrieren. Ansonsten ist es überhaupt kein Problem mehr, sich vom sauerländischen Hückeswagen aus für eine Klitsche im fernen Chile zu verdingen.

 

Was Gewerkschaften aus ihrer inneren Konstitution heraus als Bedrohung (fehl-)interpretieren, stellt für die Anbieter digitaler Dienstleistungen, mehr aber noch für Unternehmen, eine riesige Chance dar. Es bieten sich völlig neuartige Geschäftsmodelle, die Möglichkeiten des Internet eröffnen neue, weltgesellschaftliche Handlungsebenen, Arbeit kann nun ganz anders organisiert werden als bisher.  

 

Zauberwörter der neuen digitalen Arbeit: „Cloud Working“ und „Crowd Working“.

 

Das bedeutet, dass Unternehmen  im  Internet  (in  der  Cloud) in großem Stil auf eine große Menge von Arbeitskraftanbietern (die Crowd) zugreifen können. Theoretisch liegt den Unternehmen ein riesiger, globaler Pool an digitaler Arbeitskraft zu Füßen, man kann nun fallweise auswählen und Leistungen für einzelne Aufträge erwerben.

 

Klingt erst mal gut – ist aber mit Vorsicht zu genießen. Denn alles, was über Aufgaben hinausgeht, die mit Küchenverstand oder, höher angesidelt, mathematisch-logischem Denken gelöst werden können, erfordert, je nach Komplexität, ein Mindestmaß an kulturellem und sozialem Wissen, an Bildung und zwischenmenschlichen Skills.

 

Je anspruchsvoller die Aufgabe, umso ratsamer die persönliche Bekanntschaft des Mitarbeiters. Das Maß der notwendigen Qualifikation entspricht der Komplexität des Jobs. Und je qualifizierter der gesuchte Mitarbeiter, umso größer die Nachfrage nach ihm. Man könnte fast sagen, der High Potential, der meine Marke wirklich weiterbringt, ist wie eine Immobilie. Er hat es nicht nötig, sich zu bewegen. In Zeiten schreienden Fachkräftemangels erfreut er sich wachsender Nachfrage. Und so steigt auch sein Preis. Ein Preis, der aber bei weitem nicht allein in Geld aufwiegbar ist.

 

Den High Potential dürstet es nach dem Abenteuer der Verantwortung. Er will sich bemühen dürfen. Deshalb ist er ja so wertvoll.

 

Weil Wissen und Bildung der Mühe bedarf. Weil es gut ist, gebildet zu sein. Und weil, wer sich bemüht, mit einiger Wahrscheinlichkeit auch einen guten Charakter hat.

 

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