Die Digital Natives haben einen entscheidenden Vorteil auf dem heutigen Markt. Sie gehen ganz natürlich und selbstbewusst mit modernster Technik um. Eine Eigenschaft, die viele Menschen in Führungspositionen missen - die aber immer wichtiger wird, je weiter die Digitalisierung voranschreitet.

 

Was die ältere Generation der jüngeren an Erfahrung voraus hat, zählt inzwischen nicht mehr so stark, wie es früher der Fall war. Erfahrung und Fachwissen sind zwar auch weiterhin wichtig, dennoch muss die Veränderung auf den Märkten anerkannt werden: Digitale Fähigkeiten und Know-How gehören heute zur Grundausstattung einer Führungskraft. Wer nicht weiß, wie man eine Facebookseite bedient, der hat es schwer mit der Konkurrenz mitzuhalten, die bereits Online Marketing betreibt.

 

Dass diese Anforderungen inzwischen mit zum Alltag in allen Branchen gehören, ist den meisten klar. Doch deswegen die gesamte Führungsetage austauschen und junge Berufseinsteiger ohne Erfahrung heranholen? Den Start Ups das Feld überlassen? Das kann ja nun auch nicht die Lösung sein, nur weil diese eben mit der Digitalisierung aufgewachsen sind.

Eine Fortbildung für die ältere Generation muss also her. Doch in welcher Form? Als Coaching? Als gemeinsamer Kurs? Oder vielleicht als umgekehrtes Mentorenprogramm, in dem in einer Zweierkonstellation intensiv gelernt und herangetastet wird?

Und wenn sich hierbei auch noch eine Chance für die jungen Berufseinsteiger bietet, das Unternehmen kennen zu lernen und sich besser zu vernetzen - warum diese nicht nutzen?

Wir sprechen vom Management-Konzept Reverse Mentoring.

 

Reverse Mentoring - Woher kommt das?

 

Der innovative Social Learning Ansatz wurde erstmals von Jack Welch, dem ehemaligen CEO von General Electric ins leben gerufen. In den 90er Jahren fiel ihm auf, dass seine eigene Führungsetage auf dem Gebiet Social Media und Online Marketing weit zurück hing und so fragte er jüngere Mitarbeiter, ob sie bereit wären einen Mentee zu unterrichten. Mit gutem Beispiel vorangehend ließ auch Welch sich selbst von einem jungen Mitarbeiter unterrichten und das Reverse Mentoring war geboren. Die Idee dahinter war, den Führungskräften die Themen Social Media und Social Business Collaboration näher zu bringen.

Der große Vorteil: Durch die intensive Arbeit in Paaren konnten die Mentees alle Fragen stellen und wirklich an genau den Dingen arbeiten, die sie als wichtig empfanden.

 

Und wer sich nun fragt, wie Führungskräfte darauf reagieren, plötzlich zum Schüler zu werden: Bisher erstaunlich gut. Welch mag daran einen gewissen Einfluss gehabt haben, denn durch seine Bekanntheit und die von General Electrics wurde das negative Image, von einem jüngeren und niedriger positionierten Kollegen Tipps anzunehmen, schnell verworfen und auch andere Firmen öffneten sich für die Idee des Reverse Mentoring.

Mehr noch: Heute wird Reverse Mentoring sogar häufig als Imagekampagne innerhalb einer Firma genutzt. So wird gezeigt, dass das Unternehmen sich neuen Ansätzen widmet und einen offenen Austausch über Generationen und Hierarchien ermöglicht.

Vorreiter auf diesem Gebiet sind u.a. Lufthansa, Henkel, Telekom, Unilever, Bosch und IBM.

 

Diverser Erfahrungsaustausch

 

Im Grunde funktioniert das Führungsinstrument Reverse Mentoring wie herkömmliche Mentorenprogramme. Es wird jedoch neu interpretiert. Während beim herkömmlichen Mentoring zwei Mitarbeiter mit unterschiedlichen Hierarchien und Erfahrungshintergründen zusammenkommen und der eine vom anderen lernt, ist dies auch beim Reverse Mentoring der Fall, allerdings sehr viel diverser und offener.

Beim herkömmlichen Mentoring ist die Richtung des Lernens sehr klar: Der Mentor ist lange im Geschäft und weiß, was zu tun ist, der Mentee ist ein Lehrling, der wissbegierig vom älteren und höher gestellten Kollegen eingearbeitet wird. 
Beim Reverse Mentoring ist das Kräfteverhältnis nicht ganz so klar. Grundsätzlich lernt hier jedoch die ältere und hierarchisch höher positionierte Partei von der jüngeren, unerfahreneren.

Ganz so stimmt das jedoch auch nicht, denn in Sachen Technik und Digitalisierung sind die jüngeren ja durchaus höher qualifiziert und erfahrener als viele ihrer Führungskräfte. Die Grenze zwischen unerfahren und erfahren zerfließt also, denn wo die einen erfahren in Technologien sind, sind es die anderen in Berufserfahrung und Fachwissen. Wo beim herkömmlichen Mentoring eine klare Grenze zwischen Profi und Laie war, sind beim Reverse Mentoring beide Seiten in ihren Bereichen gut und helfen dadurch einander.

 

Da es jedoch tatsächlich besonders um die Ausbildung der Führungskräfte geht, erfordert Reverse Mentoring eine klare Zielsetzung, die es ermöglicht, den Profi zum Lehrling zu machen und ihn in Zeiten von Enterprise 2.0 und Social Business selbstbewusster mit neuen Technologien umgehen zu lassen. Dieser Schritt, von einem jüngeren Kollegen Tipps anzunehmen ist psychologisch gesehen eine Herausforderung und kann nur mit einer deutlichen Zielsetzung und einer guten internen Kommunikation erfolgreich verlaufen.

Reverse Mentoring ist allerdings, anders als herkömmliches Mentoring sehr viel offener, wenn es um das gegenseitige Lernen geht. Beide Seiten haben hier einander etwas zu bieten: Die Führungskräfte brauchen das technologische Wissen der Digital Natives und diese können von der Vernetzung und Erfahrung ihrer älteren Kollegen profitieren.

Durch eine klare Zielsetzung, offene Kommunikation und detaillierte Evaluation kann dies in der Planung berücksichtigt werden und beiden Seiten zu Gute kommen. Tendenziell hat jedoch eine Seite einen (größeren) Lehrauftrag und die andere einen Lernauftrag. Wenn nebenbei ein gegenseitiges Lernen entsteht - umso besser.

 

Mehr als nur fachliches Wissen

 

Im Rahmen von umfassenden Change Management-Konzepten wird Reverse Mentoring inzwischen oft für weitaus mehr genutzt als nur zum Austausch von IT-Wissen.

Geschlechterrollen werden beispielsweise aufgebrochen, indem ein Mentoring-Paar aus einer weiblichen und einer männlichen Person besteht. Die Generationskluft kann durch Einteilung von diversen Altersgruppen überbrückt werden und der Erfahrungsaustausch soll Mitarbeitern und Führungspersonen durch die ständige Reflexion und die Sicht aus einem neuen Blickwinkel die Augen über eigenes Verhalten und eigene Arbeitsweisen öffnen.

Hierzu gehört einiges an sozialer Kompetenz für den Mentor und auch den Mentee, die sorgfältig ausgewählt werden müssen.

Funktionierendes Reverse Mentoring hängt von der Planung und der Evaluation ab

 

Wer wen als Mentee bekommt ist dadurch keine Zufallsentscheidung. Ein erfolgreiches Reverse Mentoring ist stets gut geplant. Zu diesem Planungsprozess gehören 4 Schritte: (1) Disposition, in der Ziele und Programminhalte festgelegt werden, (2) Pooling, was darüber entscheidet, wer ein guter Mentor ist und wer an dem Programm teilnehmen sollte, (3) Matching, hier kommen Mentorenpaare zusammen und es wird darüber entschieden, welches Paar gut zusammen passt und zu guter Letzt (4) Vorbereitung, in der die Mentoren ausgebildet werden und ihnen Ressourcen an die Hand gegeben werden.

Ist diese Planungsphase abgeschlossen geht es in die eigentlichen Mentorenprogramme. Die Mentoren sind in dieser Phase bereits sorgfältig ausgewählt und eingearbeitet worden. Denn zu einem Mentor gehört weit mehr als fachliches Wissen. Gerade, wenn der Mentor der beruflich Unerfahrenere und hierarchisch niedriger Gestellte ist. Soziale Kompetenz, Offenheit und Lern- sowie Lehrbereitschaft müssen auf beiden Seiten gegeben sein.

In der Halbzeit der Mentorenprogramme bietet sich eine Evaluation an, um nötiges Feedback so früh wie möglich zu erhalten, Ziele - wenn nötig - umzuformulieren und schon im ersten Durchlauf das beste aus dem Programm herauszuholen.

Auch am Ende des Reverse Mentoring Programms sollte eine Auswertung stattfinden, die anfängliche Ziele mit tatsächlich erreichten vergleicht und auch die Meinung der Betroffenen berücksichtigt.

 

Wirkt das wirklich?

 

Ob die Älteren wirklich noch etwas von den Jüngeren lernen können ist eine Frage der Auswertung und der Empirie. Stichproben aus den USA zeigen erste Erfolge. Und auch in Deutschland sind die ersten Tester der Reverse Mentoring Programme begeistert. Neben dem Effekt des Lernens öffnet die Diversität von Geschlechtern, Abteilungen und Hierarchien den Teilnehmern einen ganz neuen Blickwinkel auf ihr Unternehmen und das ist in jedem Fall interessant. So bekommen Führungskräfte endlich einmal Einblick in die anderen Abteilungen und Positionen, während Berufseinsteiger einen Ausblick darauf bekommen, wie ihr Alltag als Führungskraft aussehen könnte.

Von dieser Vernetzung profitiert das Unternehmen ganz von selbst, da der Informationsfluss verbessert und die Kreativität gefördert wird.

Und wenn nebenbei noch beide Seiten etwas lernen und ältere Führungskräfte sicherer im Umgang mit moderner Technologie werden - umso besser!

 

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